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微商“正規軍”逆襲

在垂直電商對抗下滑的幾年中，微信生態之上發生著另一條故事線：微商領域殺出“正規軍”。

肖尚略、李瀟，同是在杭州做電商起家，同是從開淘寶店起家，一個靠著賣化妝品、一個靠著賣燕窩，在淘寶紅利期掘到了第一桶金。

2013年前后，大概是他們思考轉型的起點，在這一年的前后，阿里迫于假貨質疑和流量見頂的壓力，開始降低對小店鋪的扶持力度，轉而力推天貓，扶持頭部品牌。

小也香水、燕格格代表的一眾中小賣家，生存受到了極大擠壓，“京東、天貓、唯品會都在打造品牌直營（或自營），中小賣家似乎不被這個時代所需要了。我們的成長從一年80%、100%變成10%、20%。投入越來越大，收益越來越少?！?肖尚略在接受創業家&i黑馬采訪時曾這樣說。

與淘寶的紅利期退潮形成鮮明對比的是，微信生態圈里的各種基礎設施卻在日漸完備。微信月活躍用戶數在2015年達到5.49億；微信支付的用戶數也在2014年年底達到了4億，微信公眾號的數量也在同一年突破千萬。

新的流量機會擺在平臺面前。

看到這個機會的肖尚略、李瀟，先后做了云集、環球捕手。作為微商界的首批正規軍，二者均采取了三級分銷的方式。

明星出席某微商品牌盛典

三級分銷的能量在過去幾年有目共睹。

在它的幫助下，云集僅用三年時間就殺入電商第一梯隊，成為微信生態中估值僅次于拼多多的電商平臺；而另一個以悶聲發大財著稱的平臺環球捕手，也在2018年GMV突破百億人民幣，連續二年保持著500%的高速增長。

一個數據來說明環球捕手的：一款名為 Health Avenue 的羊胎素精華，10分鐘瘋狂搶購1790萬元。但環球捕手的瘋狂交易量，也招致了業內重重質疑。

所謂三級分銷，就是A把東西賣給B，A能能拿到提成；B把東西賣給C，C把東西賣給D，這之后的兩級，A依然能拿到提成。這種模式一般還伴隨這一個入門費，也就是購買一個“商品禮包”成為會員后，才能加入上述這一系列分成。

通過人與人之間自下而上的鏈接、裂變，通過強關系、興趣、地域交集等形成相關性擴張，這種“禮包+分成”的模式頗為討巧。

會員制社交電商的一個案例：斑馬會員（圖/鈦媒體）

相對于以往先聚流量再做轉化的方式，這種方式通過先發展付費會員再形成流量組合的方式，實現了先賺錢再承接流量的效果——也就是說，在流量還沒有組織起來之前就已經產生交易，這種模式的性價比相比傳統電商顯然高出不少。

云集在3月公布的招股書顯示，從2016年到2018年，云集總收入為分別為12.84億元、64.44億元、130.15億元；其中，連續三年的會員收入分別是1.55億元、5.11億元，15.52億元，鈦媒體計算其連續三年會員收入占比分別為：12%、8%、12%。以2018年為例，其會員收入占到總體收入的12%，占比極高。

此外，將原先高昂的流量成本省下來讓利給分銷者的方式，也讓人們有充分的動力去不斷分享、裂變，將這個雪球越滾越大。

中國大量全職媽媽、二三線時間閑置的職場人士存在，成為了全民微商最龐大的用戶基礎。

近兩年新出現的“社交電商”，都在極力宣揚一個價值觀：平臺式就業所帶來的社會價值。也就是說，個人直接參與平臺交易或其中的部分環節，通過自己的技能或只是服務客戶從中獲得相應收益，社區團購、眾包物流等平臺經濟體都屬于此類（點擊查看鈦媒體對《“寶媽+社群”及“店+社群”誰更有競爭力》的采訪和報道）。

受此影響，微信分銷成為了各電商平臺的標配。然而，電商平臺卻做不好“社交”。

癥結在哪兒？

環球捕手的故事里還有另一個小插曲：李瀟在環球捕手之前還嘗試過一個垂直移動電商項目——格格家，不過由于并不賺錢，該平臺已在2018年5月關停。

自媒體“朱思碼記”在一篇文章中透露，與采取三級分銷體系的環球捕手相比，兩者在運營成本相同的情況下，環球捕手依靠三級分銷所能完成的訂單數據，幾乎是格格家的10倍。

上述故事，充分說明了微信分銷方式的流量效率。

此前五年，線上零售市場的交易規模增長率逐年放緩，連巨頭都進入了瓶頸期；身處夾縫中的中小電商平臺，眼紅于云集、環球捕手在微信生態中的崛起，紛紛尋找轉型路徑。

要么等死，要么轉型。

電商們卻沒有做微商的基因。

學徒們的救命稻草不再

不過，隨著有關部門對三級分銷監管收緊，不管是后來者還是云集這個社交電商的帶頭者，都開始學乖，要么轉為一級分銷、要么取消“398禮包”以此來規避風險。

去年10月，云集啟動"0元店主"體驗會員計劃，并在這個月宣布從社交電商向會員電商轉型。而云集的slogan也悄然從“手機開店上云集”變為“購物享受批發價”。

從“開店賺錢”到“購物省錢”，意味著云集開始弱化分銷模式，更多的從to小B轉向toC，同時從高速擴張期進入精細化運營階段。而這一次轉型的背后應該也有出于上市的考慮，畢竟只有進一步合規化才能降低監管風險，從而打消投資者的顧慮。

但事實上，過去很多拔地而起的公司共同貢獻了一點經驗：在中國創業最大的紅利期，可能就是在“無法可依”的時候。

也是就說，第一波社交電商平臺是靠著“398禮包” 、三級分銷等擦邊球做起來的，而砍掉這兩大臂膀的微信賣貨模式，功力將大大降低。按一位社交電商從業者的說法就是：“照著別人的方式做減法，是肯定做不過他的。”

以每日優鮮在去年推出的每日一淘為例，平臺在剛剛推出時設有禮包門檻——微商會員費的典型玩兒法。

之后卻被取消，每日一淘對此的官方解釋是，取消禮包時希望降低進入門檻，讓更多人享受優惠。

鈦媒體從獨家信源了解到的情況是，每日優鮮收到了來自投資方騰訊的提醒，有關部門對于這一模式的監管可能會收緊，于是每日一淘不得不忍痛放棄禮包模式。

鈦媒體還從一位業內人士處了解到，在取消禮包后，每日一淘的大盤數據大幅下滑，不得不靠今年新推出的“每日拼拼”前來救場?？车舳Y包，僅靠幾塊錢分享獎勵的模式，對于新用戶來說動力不足。

不過，每日拼拼的生意也不好做。據每日優鮮內部人士透露，由于是覆蓋全國市場，每日拼拼相對于每日優鮮的運營成本高出了18%；而最初公司給這個項目定下的指標是——要盈利，這也證實了此前的媒體報道“每日拼拼上拼單的價格反而高于主站每日優鮮”。

但是，由于平臺要對自買、分享的會員作出返利、提成，本就難做的生鮮生意更是難言盈利。

本質上，到微信上賣貨對很多電商平臺來說，依然屬于花錢買流量。盡管初始階段，這一模式的流量成本很低，但伴隨著賽道逐漸擁擠，成本只會變的越來越貴。社交電商往后發展，平臺們或許還要回歸比拼供應鏈“硬能力”的階段。

即便擁抱了社交手段，電商平臺們也難再獲得爆發式增長。再加上政策風險，社交電商轉型進行的并不順利。國內一家已上市的B2C零售平臺人士在接受鈦媒體采訪時曾表示，即便公司已經上線了社交電商業務，但一直保持低調，并稱，“如果有法律風險，寧愿不做。”

社交電商的終局會是怎樣？真的代表了移動電商的下一個十年嗎？

圖片截取自《2016年移動社交電商行業數據報告》（來源：中商情報網）

對此，星瀚資本創始人楊歌認為，社交電商只是互聯網和支付變化下產生的一個波動，不足以打破原有的格局，尤其是在近兩年零售終端進化一定程度的情況下，想要再進行創新式的變化就有點“揠苗助長”了。

楊歌接受鈦媒體采訪時表示，社交電商一定不是零售的最終形態，“它雖然是一個快速成長的模型，但是它一定不是最優解?！?

按照楊歌的說法，去中心化電商只是一個階段性的產物，未來仍將以中心化的形式結局；不過，在這條賽道上的從業者們則持完全相反的觀點。

另一位社交電商從業者也向鈦媒體表示，

“今天大部分的電商去做社交電商其實是去做社交流量，而不是社交電商，做社交流量的思路是把碎片化流量組織規模化，本質是社交流量組織方式?！?

上述人士認為，社交電商應該定義為人與人之間利用某種機制產生交易的方式，核心是圍繞著人和貨做更高效的連接。在這種設定下，未來，中心化的流量組織形式將不復存在。

在社交電商這條賽道上，一定不會只有云集、環球捕手這樣一種解決方案，圍繞著交易模型、流量組織模型還將有很大創新的空間。