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本文來自微信公眾號(hào)：耕新社（ID：growing_tribe），作者|段戰(zhàn)江。

近日，阿里旗下的盒馬鮮生（以下簡(jiǎn)稱盒馬）CEO侯毅先生在朋友圈里發(fā)布豪言，聲稱要用十年的時(shí)間，完成盒馬萬(wàn)億規(guī)模收入的新零售夢(mèng)想。

侯毅發(fā)布這條信息的背景是中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)剛剛發(fā)布了2018年中國(guó)連鎖（快消品）百?gòu)?qiáng)榜單，其中，盒馬以140億元的年銷售額和149家門店數(shù)量位居百?gòu)?qiáng)的第18位。

該如何理解侯毅這掩藏不住的雄心和霸氣呢？

首先，身為壯心不已的60后創(chuàng)業(yè)老兵和舍命狂奔的新零售“鮮”鋒，侯毅已是事實(shí)上的零售無(wú)冕之王。

雖說盒馬目前排名僅第18位，但考慮到榜單排名第二的大潤(rùn)發(fā)也是被阿里強(qiáng)勢(shì)控股（阿里占大潤(rùn)發(fā)母公司高鑫零售36.16％股份，雖位列第二大股東，但與第一大股東僅有0.02%之差，而且在大潤(rùn)發(fā)的六個(gè)董事里，占據(jù)4個(gè)席位，可以說有絕對(duì)的控制力和話語(yǔ)權(quán)），以及事實(shí)上大潤(rùn)發(fā)業(yè)務(wù)和盒馬的強(qiáng)力捆綁和戰(zhàn)略交叉，加上大潤(rùn)發(fā)董事長(zhǎng)兼CEO黃明瑞先生已經(jīng)64歲（比侯毅大十歲）的年齡因素，作為阿里發(fā)力新零售領(lǐng)軍人物的侯毅，事實(shí)上已經(jīng)操盤著一個(gè)綜合實(shí)力和發(fā)展?jié)摿π劬岬谝坏牧闶鄞蟊P，所以他有足夠的時(shí)間和實(shí)力底氣說這番話。

其次，“舍命狂奔”的盒馬用10年的時(shí)間，完成萬(wàn)億規(guī)模體量有沒有可能？侯毅對(duì)標(biāo)的哪家企業(yè)？又有什么樣的依據(jù)？

要回答這些問題，可以從兩個(gè)方向評(píng)估和對(duì)比。

先從縱向的經(jīng)濟(jì)發(fā)展預(yù)判來看，無(wú)論是國(guó)際貨幣基金組織（IMF），還是美國(guó)中央情報(bào)局（CIA），無(wú)論頂級(jí)金融機(jī)構(gòu)英國(guó)渣打銀行，還是國(guó)際著名會(huì)計(jì)事務(wù)普華永道，都不約而同預(yù)測(cè)2030年前后，中國(guó)的國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值（GDP）總量將超越美國(guó)，雄踞全球第一。其中，普華永道的預(yù)測(cè)比較嚴(yán)謹(jǐn)，以市場(chǎng)匯率（MER）計(jì)算，2030年中國(guó)的GDP總量將達(dá)到26.499萬(wàn)億美元，差不多是2018年（13.7萬(wàn)億美元）GDP總量的兩倍。

而根據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局發(fā)布的最新數(shù)據(jù)，2018年我國(guó)居民食品煙酒消費(fèi)支出總規(guī)模約7.86萬(wàn)億元，那么十年之后，這個(gè)消費(fèi)規(guī)模也應(yīng)該番一翻，達(dá)到16萬(wàn)億元左右。考慮到阿里在新零售（線上線下一體化）方面的超強(qiáng)滲透實(shí)力，盒馬僅需占據(jù)6%左右的市場(chǎng)份額，就能順利實(shí)現(xiàn)這個(gè)萬(wàn)億級(jí)的夢(mèng)想。

再?gòu)臋M向的對(duì)標(biāo)企業(yè)增長(zhǎng)來看，盒馬深度對(duì)標(biāo)的主要是兩家企業(yè)：

一是全球排名第二的零售商好市多多（Costco），經(jīng)過36年的快速增長(zhǎng)，2018年?duì)I收達(dá)到1415.76億美元，折換成人民幣，差不多也就是萬(wàn)億級(jí)的規(guī)模；

二是全球最大的食材供應(yīng)商西斯科（Sysco），經(jīng)過50年的發(fā)展，2018年的營(yíng)收高達(dá)587億美元，折換成人民幣，也是4000億的規(guī)模體量。

盒馬未來的發(fā)展必將是“1+1”模式，既要做最大的零售連鎖企業(yè)，也要做最大的生鮮供應(yīng)鏈企業(yè)，那么兩者相加，盒馬未來的發(fā)展目標(biāo)，應(yīng)該是差不多14000億的營(yíng)收規(guī)模，恰好是當(dāng)前140億營(yíng)收的100倍。

從過往經(jīng)驗(yàn)看，阿里巴巴集團(tuán)的營(yíng)收從2009年的38.75億元，增長(zhǎng)到2019年的3768.44億元，也剛好是十年的時(shí)間，百倍級(jí)的增長(zhǎng)。

以阿里巴巴的發(fā)展速度和整合經(jīng)驗(yàn)來預(yù)判，借助互聯(lián)網(wǎng)的大數(shù)據(jù)和新科技賦能，再結(jié)合中國(guó)四十年改革開放累積的發(fā)展勢(shì)能（成熟的商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、發(fā)達(dá)的物流配送網(wǎng)絡(luò)、先進(jìn)的移動(dòng)信息網(wǎng)絡(luò)、穩(wěn)定的消費(fèi)金融生態(tài)、旺盛的消費(fèi)升級(jí)需求等），盒馬未來用十年的時(shí)間，實(shí)現(xiàn)100倍的增長(zhǎng)，營(yíng)收規(guī)模突破萬(wàn)億應(yīng)是大概率事件。

且無(wú)論從阿里的發(fā)展戰(zhàn)略考量，還是現(xiàn)有的勢(shì)能擴(kuò)張分析，樹立這樣的“小目標(biāo)”，也應(yīng)該都是順理成章或理所當(dāng)然的事情。

盒馬的未來可能

我們可簡(jiǎn)單推演一下盒馬的未來發(fā)展可能或節(jié)奏。

首先，錢肯定不是問題。憑借阿里近千億的年凈利潤(rùn)收入和強(qiáng)大的閉環(huán)金融生態(tài)，未來10年內(nèi)，C位出道的盒馬每年獲得50億~200億的戰(zhàn)略投資應(yīng)該沒有任何問題。

其次，按照國(guó)外的成熟發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，盒馬必然會(huì)堅(jiān)持“1+1”模式，既要做最大的零售連鎖企業(yè)，也要做最大的生鮮供應(yīng)鏈企業(yè)，將會(huì)在零售端和供應(yīng)鏈兩大主戰(zhàn)場(chǎng)，同步打一場(chǎng)“滅霸”級(jí)的搶灘卡位之戰(zhàn)。

這將是中國(guó)商業(yè)史上核風(fēng)暴極的大戰(zhàn)，比以往所有的互聯(lián)網(wǎng)洗牌戰(zhàn)役的場(chǎng)面更宏大、態(tài)勢(shì)更復(fù)雜，當(dāng)然，難度也更大。

我們善意地期望盒馬能用十年左右的時(shí)間完成萬(wàn)億級(jí)的擴(kuò)張夢(mèng)想，但也要清醒地意識(shí)到，盒馬要實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想，未來或有關(guān)鍵的三級(jí)生死關(guān)口要闖。

第一級(jí)關(guān)口是2019~2021年的戰(zhàn)略卡位期。

也就是說三年后的2021年，盒能否快速突破1000家門店、1000億規(guī)模收入。想實(shí)現(xiàn)這一階段戰(zhàn)略目標(biāo)，就要求盒馬必須按最初設(shè)定的每年門店（旗艦大店）漲一倍，營(yíng)收翻一番的節(jié)奏穩(wěn)定推進(jìn)。

2019年5月1日，盒馬門店突破150家，年底突破200家應(yīng)該不是問題， 但2020年能否突破500家絕對(duì)是個(gè)難題，2021年突破1000家更是難上加難。難的當(dāng)然不是重投入的資金問題。盒馬的旗艦門店，平均單店按5000萬(wàn)投入計(jì)，1000家門店也就500億人民幣而已，對(duì)阿里而言，完全投得起。

盒馬事實(shí)上已放緩的開店節(jié)奏，究其原因，核心問題不是錢，而是盒馬當(dāng)下的內(nèi)部管控彈性和人才梯隊(duì)建設(shè)已呈極限狀態(tài)，簡(jiǎn)單來講，就是管理和人才跟不上，門店開得起，但不敢保證能管好。

更致命的是盒馬模式不清導(dǎo)致的戰(zhàn)略方向問題。背負(fù)“一招鮮”、“四不象”批評(píng)的盒馬模式，或可以忽略外部質(zhì)疑，但不能不正視盒馬不成熟的商業(yè)模式結(jié)構(gòu)隱患，以及因此導(dǎo)致內(nèi)部思想不統(tǒng)一而造成的不確定戰(zhàn)略方向難題。也就是說，盒馬也不知道生鮮新零售未來究竟該如何進(jìn)化，只能不斷試錯(cuò)，但試錯(cuò)的邊界和方向，好像僅靠侯毅一個(gè)人來感覺。

這很容易給人一種錯(cuò)覺：侯毅能否開天眼，決定了盒馬的未來勝算。這也很容易讓人聯(lián)想到侯毅前東家京東的強(qiáng)人決策模式（劉強(qiáng)東想明白了京東就跑得快，劉強(qiáng)東想不明白京東就會(huì)亂），這種不斷自己挖坑再自己填坑的商業(yè)試錯(cuò)或是盒馬未來最大的風(fēng)險(xiǎn)。

管理模式落伍和頂層決策武斷的兩大無(wú)解難題，導(dǎo)致盒馬或事實(shí)上已采取保守戰(zhàn)略，降低門店規(guī)模追求，先保千億營(yíng)收目標(biāo)。譬如三年內(nèi)門店擴(kuò)張目標(biāo)減半至500家，按盒馬成熟門店2.5億/年?duì)I收計(jì)，最樂觀的情況下也能突破1000億元。但這樣做的問題是，前期門店規(guī)模一旦跟不上，就很難支撐未來的增速質(zhì)量和發(fā)展體量。

第二級(jí)關(guān)口是2022~2027年的戰(zhàn)略爬坡期。

目標(biāo)是用六年的時(shí)間，盒馬的營(yíng)收規(guī)模突破5000億元大關(guān)。要完成這個(gè)戰(zhàn)略指標(biāo)，前提預(yù)設(shè)是盒馬的旗艦門店每年新增200家，2027年時(shí)門店總數(shù)突破2000家。

盒馬目前的多業(yè)態(tài)試錯(cuò)格局或并不可取，這貌似是一種“不把雞蛋放一個(gè)籃子里”的聰明做法，但也極有可能陷入一種無(wú)法戰(zhàn)略聚焦而造成平均用力，最終都打不通，也打不透的困境戰(zhàn)法。

事實(shí)上阿里內(nèi)部已經(jīng)有兩個(gè)失敗的案例值得警惕。

其一是易果生鮮。六七年的時(shí)間里易果什么都想干，眉毛胡子一把抓，又想做生鮮供應(yīng)鏈布局，又想做線上生鮮運(yùn)營(yíng)，特別是在同步經(jīng)營(yíng)天貓生鮮和蘇寧生鮮的同時(shí)，竟然還舍不得放棄經(jīng)營(yíng)”易果“自己的電商小平臺(tái)。這樣做意義何在？目標(biāo)何在？投資方的運(yùn)營(yíng)指導(dǎo)何在？六七年后才后知后覺調(diào)整，這么慢的決策原因又何在？

其二是大潤(rùn)發(fā)。擁有豐富超市運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的大潤(rùn)發(fā)，無(wú)論是和盒馬合作的9家“盒小馬”，還是單獨(dú)運(yùn)營(yíng)的兩家盒馬鮮生（?？诘旰痛筮B店），都算不得成功。這說明什么呢？

一是說明大超市業(yè)態(tài)和便利店業(yè)態(tài)之間還是有巨大的鴻溝，經(jīng)驗(yàn)無(wú)法平移復(fù)制，具有豐富零售經(jīng)驗(yàn)的大潤(rùn)發(fā)未必都能玩轉(zhuǎn)生鮮便利店，那么本質(zhì)也是大店模式的盒馬，突然要同步在生鮮便利店、菜市、生鮮前置倉(cāng)、社區(qū)超級(jí)購(gòu)物中心等多業(yè)態(tài)層面發(fā)力，底氣和信心何來？勝算的依據(jù)又是什么？

二是說明傳統(tǒng)零售商簡(jiǎn)單靠大數(shù)據(jù)賦能并不能立竿見影，傳統(tǒng)零售商的“舊”經(jīng)驗(yàn)和盒馬的“新"模式的融合，需要時(shí)間沉淀，也需要相互修正。

捎帶說一句，讓64歲的黃明端先生回歸，繼續(xù)領(lǐng)導(dǎo)大潤(rùn)發(fā)，是很正確的做法，但如何將黃先生的精細(xì)化零售管理經(jīng)驗(yàn)最大限度挖掘并整理出來，為盒馬賦能；侯毅和黃明端兩員生鮮老將，又該怎樣合理分工，密切配合，以及怎樣誠(chéng)意溝通，相互學(xué)習(xí)......其實(shí)都非?？简?yàn)阿里高層的用人智慧和布局技巧。

一旦戰(zhàn)略方向無(wú)法快速厘清，商業(yè)模式不能有效聚焦，人事布局再有關(guān)鍵失誤，那么盒馬就很難在第二階段成功爬坡，萬(wàn)億級(jí)的新零售夢(mèng)想，也很有可能止步或徘徊于千億級(jí)的發(fā)展階段，淪為第二梯隊(duì)也不是沒有可能。

京東當(dāng)前在新零售布局方面的諸多困境，無(wú)論是戰(zhàn)略頂層設(shè)計(jì)，還是人事搭配組合，無(wú)論是商業(yè)模式迭代，還是資源整合策略，其實(shí)都值得阿里（盒馬）高度警惕和深刻反思。永遠(yuǎn)不要高估自己，也不要輕視對(duì)手，誰(shuí)也不比誰(shuí)強(qiáng)。

第三級(jí)關(guān)口是2028~2030年的戰(zhàn)略沖刺期。

一旦盒馬順利闖過前兩關(guān)，最樂觀的的預(yù)設(shè)是盒馬完成三大核心競(jìng)爭(zhēng)壁壘的建立。

一是規(guī)模壁壘。盒馬的旗艦店總規(guī)模突破3000家，前置倉(cāng)突破7000~10000家，同時(shí)打通天貓生鮮、餓了么、菜鳥驛站、天貓小店（零售通）等前端觸達(dá)用戶的多維社區(qū)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，基本實(shí)現(xiàn)全國(guó)重點(diǎn)社區(qū)的全覆蓋（百萬(wàn)級(jí)）；

二是供應(yīng)鏈壁壘。盒馬對(duì)標(biāo)西斯科（Sysco），順利成為中國(guó)最大，也是最好的生鮮供應(yīng)鏈服務(wù)商，實(shí)現(xiàn)菜鳥及阿里系其他物流/倉(cāng)儲(chǔ)配送資源的生鮮大業(yè)務(wù)協(xié)同，建立觸達(dá)世界，覆蓋全國(guó)的生鮮供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)；

三是人才壁壘。盒馬建立中國(guó)最好的大生鮮人才培養(yǎng)體系，盒馬管培生模式和阿里政委體系有質(zhì)的提高，形成更有生命力和修復(fù)力的內(nèi)部管理體系；同時(shí)參照華為模式，在全世界范圍內(nèi)建立100+生鮮（農(nóng)業(yè)）研究所和萬(wàn)人級(jí)的農(nóng)業(yè)科學(xué)家團(tuán)隊(duì)；和政府、院校緊密合作，在全國(guó)范圍內(nèi)建立十萬(wàn)級(jí)的農(nóng)業(yè)專才資源池和百萬(wàn)級(jí)的大農(nóng)業(yè)人才服務(wù)體系。

盒馬只有成功建立這三大核心競(jìng)爭(zhēng)壁壘（也是能量池），阿里幾十年累積的各種勢(shì)能資源，如流量、數(shù)據(jù)、技術(shù)、用戶等，才能順勢(shì)形成一股商業(yè)洪流，甚至?xí)氐赘挠^中國(guó)三十年來一直糾結(jié)的“三農(nóng)”問題，成為如華為一樣令人尊重的企業(yè)，成就更偉大、更有價(jià)值的中國(guó)商業(yè)傳奇。

而盒馬侯毅念念不忘的“萬(wàn)億級(jí)”新零售夢(mèng)想，自然更不在話下。