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如果給2019年的中國酒店行業找一個關鍵詞，“OYO”無疑是其中之一。

OYO，是一家發跡于印度的連鎖酒店品牌，從2017年11月進入中國之后，迅速開啟了它的野蠻生長之路。據OYO自己公布出的數據顯示，截止到2019年5月底，OYO在全國擁有超過10000家酒店、50萬間客房，自稱已經成為國內最大的單品牌酒店。

短短一年半的時間，這樣的生長速度讓人咋舌。也讓人不禁開始反思，看似早已進入瓶頸期的中國酒店市場，OYO是如何尋找到成長空間的，而且空間竟然如此巨大。華住酒店創始人季琦談到，中國酒店行業已從早期追逐做增量市場，進入到深挖存量市場價值空間的新階段。《中國酒店產業報告》數據也支持了這一觀點：中國酒店存量市場中有約92萬家單體酒店，占比超過85%，可觸達的市場規模接近1萬億元。

OYO在國內的打法在中國今天的酒店市場來看，實屬另類。不但收取加盟費，還給酒店補貼2-3萬元的“改裝費”統一布草，順便提供員工培訓和系統管理等服務，只收取營業額的3%-8%提成。這樣的門檻在國內現在的酒店行業來說幾乎就是沒有門檻，甚至對加盟者來說有些“福利局”的意思，這也是OYO得以迅速擴張的另一個原因。

目前OYO酒店在國內的酒店產品主要包括三類：經濟型酒店品牌OYO Rooms，中檔酒店品牌OYO Townhouse、Collection O、Edition O、OYO SilverKey，以及高端酒店品牌OYO Palette Resorts。

OYO的突然出現，讓很多人看不懂，大家習慣性的將它和一些自己看得懂的進行類比，于是OYO下沉市場布局像拼多多、增長速度像OFO、OTA業務像美團、產業布局像華住、而與傳統酒店行業的對抗又像極了瑞幸之于星巴克。

增長與問題像是一對雙生子，增長越是瘋狂，往往暴露出的問題就會越多。OYO的瘋狂生長，真是因為“外來的和尚會念經”嗎？這倒未必，畢竟其身后是一條血淋淋的燒錢之路，與之相伴的，還有高速增長帶來的重重問題。

01

線上被封，線下失控

OYO進入中國之時已經是“五臟俱全”。

在印度經歷了6年的發展，OYO已經成長為一家業務涉及酒店、民宿、長租公寓、聯合辦公、OTA、婚宴服務等眾多領域的綜合平臺。盡管目前來看，登陸中國的OYO是一個“閹割版”，只涉及酒店業務，但是當下沉市場的早期積累階段完成，下一步會不會動這些人的“奶酪”是顯而易見的。

如今OYO在中國酒店市場位置很尷尬，可以說是“上不去，下不來”。

線上部分，流量離不開OTA平臺的導流，線下部分，又沒有重產業，缺乏對酒店的把控力。OYO更像是夾在平臺與業主之間的“中間商”，未來，它也許會更加傾向于線上，這給它和OTA平臺的合作埋下了隱患。

線上被封給了OYO當頭一棒。

盡管OYO有自己的APP和線下引流，但是OTA和本地生活服務卻是線上流量的大頭。因此，OYO與國內知名的平臺，美團、攜程、藝龍以及Airbnb合作，通過這些平臺的流量為自己的酒店導流。

雙方是存在合作的動機的，如今在OTA平臺上架的大都是國內的中高端酒店，隨著下沉市場逐漸被發掘，OTA業務下沉已經是大勢所趨。例如58同城，已經開啟了下沉市場業務品牌“58同鎮”，布局三四線城市。OYO在下沉市場的布局恰恰可以幫助OTA平臺在下沉市場的業務拓展。OTA平臺則為OYO導入流量。

然而，當OYO通過這些平臺完成早期流量積累之后，難保不會開枝散葉，啟動OTA業務，這對現有的平臺是一個威脅。去年，OYO酒店在國內最具代表性的兩家OTA平臺——美團和攜程——慘遭降權甚至下架，這引發了一連串的連鎖反應，降權和下架導致了酒店的客單量降低，加盟酒店收入減少，酒店與OYO解約，OYO撐起的架子在現實的收益面前，很容易瓦解。

對OYO和OTA平臺來說，這是一場博弈，雙方都有利可圖的情況下，就看誰的需求更為迫切。顯然美團和攜程并不著急。

于是，今年5月攜程和美團先后宣布與OYO酒店重新達成合作。OYO酒店重新出現在美團和攜程的APP里，但是為此，OYO要每年給美團支付4億元的“過路費”，給攜程支付2億元。

業主解約對OYO無異于釜底抽薪。

據鈦媒體公布的一份OYO加盟協議模板內容關于定價部分的內容中提到：“OYO對合作酒店享有獨立、完全的定價權，合作酒店的任何預訂價格都應按照乙方規定的價格進行定價。此外，OYO也完全有權在適當的時候按照動態定價模板給合作酒店客房定價并在預訂網站/手機應用端上發布定價，而加盟商方面應執行該等定價，并按照訂單要求安排所有通過OYO及其他OTA網站/手機應用端預訂的客房。”

而OYO的定價往往于市場價，并借更多的訂單量來補足收益。且不談這樣的方式會破壞原有的價格環境，隨著美團和攜程的流量關閉，業主們與OYO合作不但得不到太多的線上導流，反而自己的會員還被OYO挖走，本身的客單量也達不到預期，虧本的買賣沒人做，解約是業主們止損的第一選擇。

為此，OYO的應對方案非常簡單，承諾業主保障收益。

也就是說，如果收益不達標，OYO會向業主補齊收益。然而，這樣花錢買業主的方式，很明顯存在更大的隱患。OYO這樣的決定只能理解為，保證酒店數量增速和存留率比花多少錢更重要。

另一個巨大的問題出現在線下，對業主和酒店缺乏實質性的控制。

OYO對于酒店的把控，假設每一家酒店都有至少一個OYO的人員參與監管，10000家酒店也是不小的人力成本。OYO選擇了更輕便的做法，一個駐店經理負責若干家酒店，除了培訓和提供操作系統外，再無其他，而事實上，駐店經理不得不將時間分散在各個酒店，培訓自然很難落地。

數據造假問題出現在其后臺系統上，駐店經理手動輸入的方式，給了線下人員更多的操作空間。而保障收益之后，酒店業主更可以通過線下的方式與消費者交易，而不經過OYO后臺，如此一來，對業主來說“兩頭賺”。

目前國內的92萬家單體酒店存量之外，還有大量的無證經營和違規經營的酒店存在。高額的布草補貼和收益保障將會吸納更多的這類酒店入駐，這些酒店無疑會對OYO的品牌造成負面影響。

OYO在中國市場的發展速度值得肯定，甚至是讓所有人羨慕的。OYO中國合伙人兼CFO李維說：“我們OYO發展第一步首先就是選擇速度，為什么？因為我們要有規模，有了規模才能有成本優勢，才能幫助業主提升。”胡宇沸也說：“這個事情（OYO）就是一個規模化的生意，要產生效益就是需要快速擴張。”

然而目前來看，擴張的確做到了，效益卻似乎遙遙無期。

千里之堤，潰于蟻穴。如果只是盲目燒錢擴張，而殘存如此多的隱患不解決，未來也許OYO只能扮演一個中國酒店市場的“過客”了。

02

OYO的鯰魚效應

OYO在中國市場的出現，更多的是起到了鯰魚效應的作用。

中國酒店行業早已經形成了以錦江、華住、首旅如家三家巨頭為首的，相對穩固的競爭格局。

2014-2018年三大酒店集團開業酒店數量對比，單位：家。數據來源：中國產業信息網。

對比“三巨頭”開業酒店數量，錦江股份數量最高，首旅如家從最初的領先地位逐漸發展成為三家中開店數最少的，華住集團基本穩定保持在第二名的位置。隨著酒店數量達到相當的規模，酒店行業開店速度逐年放緩，三巨頭的工作重心開始從開店向提升門店質量偏移。這意味著酒店的單價可能隨之有所提高，事實也是如此。這是一個觸及到行業“天花板”的發展狀態。

盡管過去的幾年，整個酒店行業對未來的預判始終處于，隨著人民消費水平的提高和酒店行業的發展，未來將呈現出橄欖型市場格局，中端酒店市場將成為行業“大頭”。隨著OYO的出現，這樣的美好愿景被擊碎。

華住集團CEO張敏在一次采訪中也坦言，華住高層在過去幾年對零散而不成體系的單體酒店市場缺乏足夠關注，原來一直強調打造硬品牌，無論從管理還是硬件改造都嚴格按照既定標準，但卻沒有考慮到很多單體酒店根本承擔不了完成標準化所產生的高昂費用和成本，這無疑將它們全部拒之門外。

實際上，中國幾大酒店巨頭都犯了一樣的“毛病”，也正是因此，OYO在中國市場才有如此大的聲音。

經濟型酒店品牌客房市場占有率，仍有60.9%的單體酒店市場有待整合，數據來源：中國產業信息網。

據中國產業信息網公布的數據，2019年中國經濟酒店品牌客房的市場占有率數據顯示，如家、漢庭、7天三家經濟酒店品牌的市場占有率分別為9.6%，9.1%，8.3%。單體經濟酒店仍然有很大的整合空間。

盡管這部分市場盡管被酒店巨頭忽視，但是他們也并不缺少“關愛”。美團、攜程等OTA平臺和Airbnb等短租平臺的出現，都為這部分民宿和單體酒店帶去了不少流量。而他們給OYO進入創造了數量基礎。

OYO的出現，就像給安穩的水缸里丟進一條肥鯰魚，再一次激活了安樂的酒店行業。不收加盟費，改裝補貼，極低傭金，OYO酒店2.0模式還有了收益保障，將本來就沒有什么競爭壁壘的酒店行業打的措手不及。

但是，中國酒店行業十幾年來，三巨頭的各類品牌早已經占據了大部分消費者心智。對于這個外來的和尚，是一場開荒之旅，而對于三巨頭來說，一旦開啟復制OYO的模式開始在下沉市場布局，加速整合，沒有壁壘反而成為他們的優勢，消費者的心智將會迅速回歸。

今天的中國酒店市場正面臨著品牌老化，酒店建筑年代久，硬件設施落后等諸多問題。在這樣一個特殊的節點，OYO的出現將會給中國原住酒店行業全面起到有效的刺激。例如華住已經確定了應戰方案，推出“H酒店”品牌與OYO抗衡，鉑濤也推出“輕簡”。另一方面，同程藝龍推出OYU，加入戰局。

中國單體酒店的連鎖化率只有12%到15%，這與美國酒店的65%還有一段不小的差距。OYO將加速中國單體酒店的存量市場整合，盡管可能不是通過它自己。

03

OYO未來可期嗎？

把OYO比作肥鯰魚，除了其鯰魚效應，還有一點，就是“肥”。

OYO的融資狀況一覽，截圖來自企查查。

據媒體報道，2018年8月的10億美元戰略投資中，有6億美元給到了中國市場。

如今其“擴張至上”的發展模式，讓外界看來像極了一個“散財童子”。

OTA平臺利用自身的流量優勢和酒店方的制衡，從它身上刮走大量的“過路費”，美團每年收取4億元，攜程每年收取2億元，另有飛豬等平臺未知。

酒店業主們也從OYO身上通過收益補貼和違規操作，“薅取羊毛”；員工則是通過直接數據作假，錄入假訂單來騙取業績補貼。

更大的貪腐問題，出現在管理層。據Sina科技報道，有的城市管理層直接通過招聘大量員工入職套取工資，而這些員工也不會進行實際的工作；還有的城市管理層套取差旅費，“人在家中，也可以報差旅費。有時候公司的差旅費甚至高達上億。”甚至在OYO內部有“如果缺錢了，那就找印度人去拿”的說法。

外有OTA等流量平臺大刀刮揩，內有由上至下的貪腐腐蝕，加之傳統酒店集團的對抗，OYO在中國市場的未來也許不是“一地雞毛”，而 是尸骨無存，唯一能留下的，是被它再度激活了的中國酒店行業，重新煥發出的生機。