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國內媒體仿佛在一夜之間集體發現了SheIn（希音）。

盡管這家橫掃歐美的快時尚巨頭一如既往保持著沉默，但外界對其商業模式的拆解卻已連篇累牘。

“小單快返”，普遍被“速成專家”們認為是SheIn成功的秘訣：海量SKU、超低價、快速上新，單款生產量（首單）低至100件，最大限度精簡商品詳情頁信息，壓縮用戶決策成本，根據使用者在平臺的瀏覽行為，算法驅動優化商品推送，如同短視頻平臺般不斷強化用戶粘性，這一過程中出現的熱門單品，快速向成衣廠反饋追加訂貨（返單），形成銷售生產之間緊密耦合的循環。

這是一種正確的總結，但僅限于表象。點子（Idea）本身是容易被傳播和模仿的，并不自動生成競爭優勢。更有意義的追問在于，為什么SheIn這家婚紗出海時代的“小角色”，能夠將“小單快返”這一商業模式在現實中走通？

面對極其分散的小成衣廠生態，在早期該公司體量小，沒有工廠老板愿意配合的情況下，其創始團隊為了推廣“小單快返”的商業模式，甚至自己出資購買制衣、印花設備，免費送給愿意與其嘗試合作的制衣廠，并自行完成從面料采購、裁片、印花的一系列前序工藝，僅需成衣加工廠完成縫制即可交貨結款。這些競爭者不屑于或無法做到的“臟活累活”，正是SheIn得以脫穎而出的更關鍵原因。

隨著SheIn體量的壯大，在“血洗”海外快時尚市場的同時，其對國內傳統成衣產業鏈的改造也正日漸深入，簡派、辛巴達等與其有合作關系的軟件廠商，已形成服裝行業“柔性供應鏈”的成套服務方案。

在不少媒體報道中，SheIn 及其“柔性供應鏈”，仿佛是紡織服裝這一與高科技無緣的低端產業里，意外生長出的“奇葩”。

這是一種巨大的誤讀。

中國紡織業，從來不是什么數字化“洼地”，恰恰相反，紡織服裝，長期以來是中國產業界的創新“高地”。

"中國這一工業門類是相對先進的"

上世紀90年代國企改革脫困中，將紡織業壓錠減員作為主要突破口，或許是過于成功的宣傳，此后在公眾認知里，紡織服裝業，特別是下游成衣制作，就被打上了“落后”、“低端”的深刻烙印，簡陋車間里沒日沒夜踩縫紉機的女工，是許多人對紡織業根深蒂固的刻板印象。

作為媒體視野中被遺忘的角落，中國紡織服裝產業，往往只能在“襯衣換波音”、“騰籠換鳥”等討論中，以高端產業的對立面和“血汗工廠”的典型代表出現。

正因如此，在產業數字化轉型的浪潮中，紡織服裝是一個較少得到關注的領域，遠不能與其產值在制造業中的比重相匹配。

（根據信達證券研究，截至2020年，包括紡織業、服飾業、鞋履皮革業在內的廣義紡織服裝產業增加值，約占中國制造業總量的6%，接近汽車制造業）

這種冷遇，同樣也折射出公共輿論場上對產業數字化的一種流行誤解，數字化轉型，往往被簡單理解為制造過程自動化、無人化、白領化，勞動密集型產業，似乎因此與數字化轉型間存在著天然的“鴻溝”，然而究其本質，產業數字化，乃至更早前的信息化浪潮中，具體軟硬件產品的作用，只是將企業流程和數據反映到一個集成信息架構加以固化，歸根結底，組織生產經營的管理能力高低而非固定資產多寡，才是衡量一個產業數字化轉型前景的有效指標。

而在管理能力這一維度上，長期以來，紡織服裝業恰恰是中國制造業的標兵模范。

1981年6月，作為對紡織品貿易逆差的反應，美國國際貿易委員會（USITC）啟動了332調查進行情況摸底，于次年形成調查報告，在報告所覆蓋的12個新興經濟體中，對美出口增速位居第一的中國大陸受到重點關注，報告中承認，中國紡織工業，特別是其中的棉紡業發展水平是“相對先進的”（‘China has the largest output of 100 percent cotton yarn in the world, and this segment of its industry is relatively advanced.’）。

除了紡織服裝之外，紡織機械，也是改革開放前期中國少有可大批量對外出口的機電產品，紡織服裝業在世界市場的開疆拓土，為中國工業化進程的后續展開，帶來了寶貴的外匯資源。

中國紡織服裝業的管理水準其來有自，抗戰勝利后，國民黨當局在接收上海日偽紡織工廠的基礎上，組建了中紡公司（中國紡織建設公司），由紡織工藝專家張方佐主持工務處工作，在博采眾長的基礎上，張方佐制定了一套完備的棉紡生產組織管理體系，包括以工程師室為核心的業務指揮流程、生產管理規范，以及人財物三線分立的后勤管理方法，隨著新中國的誕生，這套明顯有別于其后蘇聯模式輸入，名副其實的管理領域“中國方案”得以真正發揮價值，推廣為全國紡織企業管理的基本框架，紡織業在其后的計劃經濟時代，長期以生產任務完成的高質量而著稱，張方佐也于1956年上調北京，出任紡織工業部直屬的紡織科學研究院首任院長。

上世紀90年代的壓錠減員，標志著國有企業在紡織服裝產業的戰略性收縮，但與此同時，數十年的管理實踐，已經使先進管理理念與體系，內化為這一行業的經驗訣竅（know-how）乃至文化價值，像空氣般無形無感，卻依然持續為中國紡織服裝行業賦能。

外界一方面津津樂道于中國服裝企業全球尋找勞動力成本低地的“熱鬧“，另一方面卻少有人探究真正的”門道“：為什么中國紡織服裝企業出海，往往較東道國企業能更有效利用”人口紅利“？為什么中國企業能夠管理組織起動輒成千上萬勞動力的跨國生產？

中國紡織工業管理模式，有形的傳承脈絡同樣沒有斷絕。

1990年3月，寧波北侖區政府引入上海針織二十廠和一位葉姓富豪投資，合資成立申洲織造有限公司，由針織二十廠主管生產的副廠長馬寶興出任董事長，馬寶興從上海帶來了三十多位針織行業“老法師”，通過高強度培訓，消化吸收了上海國有針織廠的全套管理體系，直接延續了傳統國有廠坯布制衣縱向一體化的生產組織模式。