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1960年3月22日，毛澤東在鞍山鋼鐵公司《關于工業(yè)戰(zhàn)線上大搞技術革新和技術革命的報告》上批示，宣稱“鞍鋼憲法在遠東、在中國出現(xiàn)了”。今天，四十歲以上的人還能記得，“鞍鋼憲法”的內(nèi)容是“兩參一改三結合”：干部參加勞動，工人參加管理；改革不合理的規(guī)章制度；工程技術人員、管理者和工人在生產(chǎn)實踐和技術革新中相結合。

三十六年過去了。與這期間的許多事物一樣，“鞍鋼憲法”也經(jīng)歷了“墻里開花墻外香”的過程。先是日本，隨后是歐洲和美國，許多任務業(yè)管理學家認識到，“鞍鋼憲法”的精神實質(zhì)是“后福特主義”（post－Fordism），即對福特式的僵化的、以垂直命令為核心的企業(yè)內(nèi)分工理論的挑戰(zhàn)。

“兩參一改三結合”，用今日流行的術語來說，就是“團隊合作”（team work）。日本的所謂“豐田生產(chǎn)方式”，就是工人、技術人員和管理者的“團隊合作”，每人不固守僵化的技術分工，隨時隨地解決“無庫存生產(chǎn)方式”中出現(xiàn)的問題①。

瑞典的Volvo汽車公司，為了發(fā)揮“團隊合作”的效率優(yōu)勢，于1988年開始，將“裝配線”（Assembly line）改造為“裝配島”（Assembly island），使工人不再象從前那樣在裝配線上重復單一的任務，而是8至10人一組，靈活協(xié)作，組裝整車②。美國也不甘落后，1995年2月1日國會開始辯論“團隊合作法案”。因根據(jù)1935年通過的勞工法（Wagner Act），“團隊合作”是非法的，故美國現(xiàn)在必須對勞工法提出修正，才能充分利用“團隊合作”的效率潛力③。

在這股“后福特主義”的世界潮流中，毛澤東所推崇的“鞍鋼憲法”，以其最早并鮮明地向僵化的福特式分工體制挑戰(zhàn)，而格外受人矚目。美國麻省理工學院管理學教授羅伯特?托馬斯（RobertThomas）明確指出，“毛主義”是“全面質(zhì)量”和“團隊合作”理論的精髓④，即充分發(fā)揚“經(jīng)濟民主”——兩參一改三結合——恰是增進企業(yè)效率的關鍵之一。

遺憾的是，在“鞍鋼憲法”的發(fā)源地，人們今天卻很少再提起它了。這其中的原因是復雜的⑤，但一條明顯的原因是“大躍進”和“文化大革命”中出現(xiàn)的混亂使“鞍鋼憲法”在執(zhí)行中與原意出入極大。現(xiàn)在的問題，是我們是否應該把“嬰兒與洗澡水一起倒掉”。在“改革、開放”的今日，在世界性的“后福特主義”潮流中，“鞍鋼憲法”能否成為我們民族工業(yè)振興的精神與組織資源之一？

當然，不少人對這個問題持否定答案。汪丁丁先生便是其中的一位。在批評我和甘陽的文章中（載《讀書》1995年第4期），汪丁丁明確指出，“必須先搞‘福特主義’生產(chǎn)”，才能談得上搞“后福特主義”。他的論證之邏輯很簡單。用他原話來說：“我這個判斷的根據(jù)很簡單：你要過上富裕的日子嗎？那就必須組織社會分工”；依他看來，社會分工帶來工業(yè)生產(chǎn)的“規(guī)模經(jīng)濟”，也就是福特主義；而只有到“電訊技術發(fā)達”之時，今日中國工人的“第五代子孫”才“可以在高爾夫球場里通過手提電腦指揮無人工廠的生產(chǎn)”，這也就是他所理解的“后福特主義”。

令人一目了然的是，汪丁丁的論證完全系于分工理論。而他所依據(jù)的分工理論，則是亞當?斯密首先在其《國富論》第一篇第一章中提出的。因此，如果我們能夠論證出斯密的分工理論的致命缺陷，汪丁丁的論點也就不攻自破了。

我們認為，亞當?斯密的分工理論有兩大弊病：

第一，也是最重要的，是斯密將“社會分工”化簡到“技術分工”。

換言之，他沒有將“社會分工”與“技術分工”這兩個不同的概念區(qū)分開來，《國富論》開篇頭一句話便是：“勞動生產(chǎn)力上最大的增進，以及運用勞動時所表現(xiàn)的更大的熟練、技巧和判斷力，似乎都是分工的結果⑥。”這自然是極富洞見的觀察。但是，他沒有說明這里的“分工”指的是“技術分工”還是“社會分工”。

所謂“技術分工”，指的是將一項生產(chǎn)任務分解為不同的步驟去完成；所謂“社會分工”，指的則是工人被安排到不同的步驟上去的方式，例如，可以安排不同的工人去完成不同的生產(chǎn)步驟，也可以安排同一個工人去完成不同的步驟。

無疑，“技術分工”通過對生產(chǎn)過程的分解，極大地提高了勞動生產(chǎn)率。但是，“技術分工”與“社會分工”之間并無“一一對應”的關系；也就是說，生產(chǎn)過程的不同步驟不一定要求不同的工人去完成。例如，我們前面提到的裝配汽車，既可以有“裝配線”，也可以有“裝配島”，而這兩種形式下的“社會分工”是不同的。又如，即便是在同一條生產(chǎn)線上，同一個工人可以永遠干同一件事，也可以經(jīng)常調(diào)換工種。簡言之，對生產(chǎn)過程的步驟分解，與對工人工作安排的分解，不是邏輯上同一的概念。