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(文/王力 編輯/徐喆)6月19日晚間，廣東潮州一起華萊士食品安全事件引發社會關注，有消費者在社交媒體爆料，其在華萊士購買的漢堡內疑含有生肉，該事件迅速登上熱搜。

據悉，涉事門店工作人員對此事作出回應，指出因暑期工較多，培訓不足，導致操作失誤。這一回應無疑暴露出華萊士在員工培訓和管理上的嚴重缺陷，也進一步加劇了公眾對其食品安全問題的質疑。

近年來，華萊士在快速發展壯大的同時，食品安全問題卻屢禁不止。從去年的“炸油顏色如同醬油”事件，到如今的生肉漢堡事件，華萊士的食品安全問題已成為輿論的焦點。公開資料顯示，華萊士的門店數量已超過20000家，但其食品安全管控體系顯然未能跟上其擴張的步伐。業內人士指出，華萊士主打低價路線，主攻下沉市場，這在一定程度上限制了其在食品安全方面的投入。

而快速擴展門店的背后,是華萊士獨特的“合伙模式”。觀察者網從華萊士門店員工處了解到，門店員工可與公司共同投資新店，按貢獻分享收益，同時，通過“老帶新”師徒制提升店長的主動性和管理傳承。此外，華萊士吸引房東、供應商等外部合伙人投資，降低資金壓力，實現多方共贏。

這種模式將員工、房東、供應商等各方利益捆綁，留住老員工，吸引新人才，使公司在全國擁有兩萬多家門店，而合伙模式的背后也帶來管理和協調難度，食品安全的風險也隨之增加。

華萊士生肉事件引發關注，為何華萊士仍受歡迎？

6月19日晚間，廣東潮州一家華萊士門店因被曝光漢堡中疑含生肉而登上熱搜，引發了廣泛關注。據消費者反映，其購買的漢堡在孩子食用一半時，發現內部存在未煮熟的肉質，此事迅速在社交媒體上引發了熱議。

華萊士對此事迅速作出回應，涉事門店工作人員承認是員工的操作失誤所致，并表示已及時帶顧客前往醫院檢查，確保顧客健康無虞。盡管事件得到了及時處理，但華萊士的食品安全問題再次成為公眾關注的焦點。

截圖來自抖音視頻

事實上，華萊士的食品安全問題并非首次被曝光。早在2019年“3·15”期間，記者就曾多次曝光華萊士的衛生堪憂，滿地爬的蟑螂、銷售隔夜甚至過期的食品、如醬油色般炸油仍在使用此后多地華萊士也曾曝出類似問題，引發社會輿論的廣泛批評。盡管華萊士在多次危機事件中都努力進行公關處理，但消費者的疑慮和擔憂并未完全消除。

對于華萊士而言，頻繁曝出的食品安全問題無疑對其品牌形象造成了不小的沖擊。然而，令人費解的是，盡管輿論壓力不斷，華萊士的銷量似乎并未受到太大影響。

“瀉藥是苦的，何不來一份華萊士？”。因華萊士頻頻出現食品安全問題，網絡上甚至出現了一個名為“噴射戰士”的梗，用以描述那些吃完華萊士后，不得不與馬桶共度時光的經歷。

起初，只是少數網友在平臺上分享吃華萊士后拉肚子的經歷，但隨后這一現象引發了更多網友的共鳴和參與。有人甚至特意購買華萊士的產品，以驗證其是否真的如傳聞中那般具有“噴射”效果。

更有創意的網友開始嘗試不同的華萊士產品組合，試圖找出哪個搭配更容易引發“噴射”現象，甚至有人為了探究問題根源，單獨品嘗了面包部分。這一系列的嘗試和討論，使得華萊士在網友心中逐漸形成了一種特殊的形象——雖然可能導致腸胃不適，但其美味的炸雞漢堡卻足以讓人忽略這一缺點。

這樣頻出安全隱患的品牌理應受到全網的譴責和抵制。然而，事實卻并非如此。華萊士的銷量并未受到明顯影響，反而門店數量還在不斷增加。據窄門餐眼顯示，目前華萊士的門店數量為20356家。這背后的原因，除了其低廉的價格外，還與其廣泛的市場覆蓋和消費者對其品牌的認可有關。

盡管食品安全問題一直是消費者關注的重點，但華萊士依然憑借其獨特的經營策略和市場定位，在競爭激烈的市場中脫穎而出。十元三個的漢堡價格，使得許多消費者在選擇快餐時更傾向于華萊士。而這種低價策略，也在一定程度上抵消了食品安全問題所帶來的負面影響。

頻出食品問題？2萬＋門店背后的“合伙制”

在應對各類事件時，常將責任歸咎于員工培訓和操作層面的不足，但頻發的問題顯然非個別員工所能解釋。

小吃快餐作為充滿“煙火氣”的餐飲領域，預計到2024年其在餐飲市場的份額將從48%增至52%，增長勢頭強勢。然而，小吃快餐領域的競爭亦十分激烈，入行門檻相對較低導致市場高度競爭，然而華萊士卻憑借其獨特的經營模式和價格優勢在市場中迅速崛起，門店數量突破兩萬家。

華萊士由華懷余和華懷慶兩兄弟攜手創立于2000年，早年間兄弟二人觀察到肯德基和麥當勞在一線城市的繁榮景象后，洞察到二三線及以下城市的市場中還存在大量的空白地帶。因此，他們決定嘗試開設華萊士1.0門店，初步以模仿肯德基的產品和價格策略為起點。

然而，最初的模仿策略并未達到預期的成功，門店的日均營業額僅僅停留在2000元左右，遠低于他們的預期。面對這一挑戰，華萊士迅速進行了戰略調整，他們決定將價格大幅下調，控制在肯德基和麥當勞的一半以下。同時，他們還推出了“特價123”促銷活動，即提供可樂1元、雞腿2元和漢堡3元的超值價格。這一舉措迅速吸引了大量消費者，使華萊士的日營收額大幅躍升至8000元。

此后，在完善低價策略的同時，華萊士推出了合伙制模式。傳統加盟模式無法快速擴展，而直營店擴展速度太慢。合伙制應運而生，通過民間搭伙的形式，按對品牌發展的貢獻大小排序，給予機會。總部和員工、外部投資人共同開店，將員工變成合伙人，把雇傭關系轉變為合作關系。合伙人根據價值貢獻調整股權比例，實現合作共贏。

合伙制不僅解決了資金和資源問題，還激發了員工的積極性和責任感。每個合伙人都在門店開發、營運、后勤等方面各盡其職，利益捆綁，齊心協力。華萊士還采取了個體戶形式降低投資和經營風險，總公司行使經營管理權，確保標準統一。

這種擴展模式的優勢顯而易見。它順應人性，讓員工感覺被重視，提供平臺共創共享，解決了組織應變能力和人才發展的難題。傳統市場變化不大時，單一盈利模型加上渠道紅利可以支撐企業發展；但在競爭激烈的當下，僅2023年，全國新開餐飲門店數達298萬家，閉店數達354萬家，靈活的合伙制可以更好地應對市場變化。

此外，合伙制讓企業能吸引更多人才，員工通過自身努力也能致富。這種擁有感和信任感激發了員工的激情，單純的薪資福利已經無法滿足他們的需求。合伙制讓每個員工都有成為老板的機會，增強了員工的主觀能動性。

實則，華萊士并非唯一采用合伙制模式的餐飲企業，西貝、喜家德等眾多品牌也緊隨其后。盡管該模式解決了資金、資源問題，并激發員工積極性。

然而當前來看，華萊士頻發的食品安全問題凸顯了員工培訓和質量控制的短板。同時，合伙制也帶來管理和協調難度，可能影響品牌一致性和服務質量。