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英國《金融時報》7月7日刊發(fā)文章指出，向東方看、向中國學習，在西方是一個正在興起的概念，在企業(yè)創(chuàng)新方面亦是如此。該文章通過對帝國理工大學商學院市場和戰(zhàn)略學教授葉恩華的采訪指出了在互聯(lián)網時代下中國式創(chuàng)新值得西方同行借鑒之處，同時也提到了中國在企業(yè)管理創(chuàng)新方面的不足。報道全文如下：

“不久前ASDA（英國第三大超市集團）剛換了首席執(zhí)行官，繼任者是沃爾瑪中國區(qū)的總裁。西方企業(yè)開始意識到擁有中國經驗的高管的價值，因為他們在競爭更激烈的市場歷練過”，葉恩華（George S.Yip）教授說。

“五年之前，誰會想過這樣的事發(fā)生呢？”

帝國理工大學商學院市場和戰(zhàn)略學教授葉恩華

坐在倫敦校區(qū)的辦公室，這位帝國理工大學商學院的市場和戰(zhàn)略學教授，頻繁提起今天中西方企業(yè)在創(chuàng)新理念和實踐上的巨大差異。他與人合著的新書：“China's Next Strategic Advantage”（中文版譯名：《創(chuàng)新驅動中國》，合著作者：布魯斯·馬科恩/Bruce McKern）剛剛出版上市。在書中他呼吁，西方跨國公司急需向中國企業(yè)學習管理和發(fā)展經驗。

這本書的最終章寫到：“幾個世紀前，世界曾經向中國學習；過去幾百年間，中國則耐心地向世界學習；現(xiàn)在，又到了世界重新學習中國的時候。這對每一位跨國公司的CEO而言，都是一個最為緊迫的課題。”

向東方看、向中國學習，在西方是一個正在興起的概念。去年7月，麥肯錫全球研究院發(fā)布名為《中國創(chuàng)新的全球效應》的研究報告，指出中國已具備成長為全球創(chuàng)新領導者的潛能；今年4月，小米創(chuàng)始人雷軍登上了英國版《連線》雜志的封面，那本雜志認為，創(chuàng)立僅六年、估值已達450億美元的小米，代表著中國科技企業(yè)的互聯(lián)網思維，它的故事值得歐美同行借鑒。

但葉的新書試圖把這種理念提升一個高度。他認為，“中國式創(chuàng)新”雖然已被討論很久，但今天才開始真正起飛。最大的推動力來自于三大要素的合力：成熟的生產制造能力、規(guī)模龐大的本土市場和迅速崛起的科研水平。“在人類近代歷史上，這種合力效應只出現(xiàn)過兩次：工業(yè)革命時代的大英帝國和二戰(zhàn)后的美國商業(yè)帝國”，葉恩華說。

無疑這是一幅波瀾壯闊的圖景。但是向中國學習，學什么呢？

通過對數(shù)十家中國企業(yè)的走訪，葉恩華在書中羅列出一系列案例以描述中國式創(chuàng)新的肖像，這包括：強勢領導在生產研發(fā)流程中發(fā)揮的關鍵作用；產品定位對于用戶需求的密切關注等等。

但另外一些案例，卻更加引人思考。

在論述中西方企業(yè)的創(chuàng)新差異時，書中講述：通過消除產品特性、改進工藝流程、降低材料成本（有時也會降低耐用性），中國企業(yè)傾向于提供品質并非最高、但更具“適用性”的產品。而西方公司設計的產品雖然擁有更好的特性和品質，但高昂的價格卻無法讓中國消費者買單。甚至一些西方企業(yè)因為過于顧及品牌的質量和聲譽，無法將品控靈活“降維”，進而迅速被品質稍低，但價格更低、迭代速度更快的中國同行擊敗。

在另一種情境中：中國企業(yè)遵循“從失敗中學習”的信條，推出新產品的速度讓其他在華國際企業(yè)瞠目。“新產品或許不完美，但它也沒有必要完美；基于客戶的反饋，改進后的迭代產品很快就會出現(xiàn)，然后再繼續(xù)改進。由于市場太大，在某一地區(qū)推出的產品并不會對公司的整體聲譽產生大的影響。這樣的策略雖然不適于擁有全球客戶的大型公司，但對中國企業(yè)來說，卻是非常有效。”

“過去我參加很多國際學術論壇和商業(yè)論壇，我向與會代表發(fā)問，西方企業(yè)能向中國公司學習什么？基本上得不到任何答案。但現(xiàn)在回答最多的則是：速度。西方企業(yè)現(xiàn)在太慢了。”葉恩華說。

案例所體現(xiàn)出的邏輯，在今天的中國商業(yè)戰(zhàn)場耳熟能詳。它一部分脫胎于硅谷“完成比完美重要”的互聯(lián)網基因，代表著一種最新的經濟形態(tài)：互聯(lián)網被深度融合進經濟社會的各個領域，極大影響和改變生產要素的優(yōu)化與集成。

“‘快速應變，在不斷試錯中發(fā)展’的模式，在西方更多還是在較新的互聯(lián)網企業(yè)中流行。但在中國，即便是傳統(tǒng)領域的企業(yè)，也已經接納了這種方式。”

葉恩華認為，這代表一種思維的轉變：“在過去20年中，只有很少的西方公司采用這種模式。但是中國的例子證明，這種方式是可以被廣泛采用的。”

但不應忽視的是，這種高效激進的企業(yè)發(fā)展模式，如今在中國市場也面臨爭議。伴隨著近年來興起的創(chuàng)業(yè)熱潮，很多創(chuàng)新企業(yè)篤信“極致、口碑和速度”。然而在林林總總的理念大旗之中，“快”是為數(shù)不多的可以被客觀量化的因素。相比之下，“體驗”、“口碑”等用來真正衡量品質的指標，卻常常在各種含混、主觀、營銷式的標準中被不斷扭曲和消解。

“唯快不破”的理念會不會面臨欠缺發(fā)展持久力的問題？

葉恩華并不認同這種觀點：“這種實用主義和快節(jié)奏，和中國企業(yè)的起家模式相關。”

這的確是顯而易見的事實。“中國式效率”與中國當下的市場環(huán)境密不可分。在一個叢林法則森嚴、制度規(guī)則相對不完善、企業(yè)家普遍缺少長期安全感，但同時又坐擁龐大用戶規(guī)模且品味參差不齊的市場中，對速度的追求和對品質的妥協(xié)，代表一種生存智慧。

我又追問，今天更多的中國企業(yè)仍然是在高產出、低收益、低價值的領域徘徊。如何解釋今天的中國仍難以出現(xiàn)像德國、日本那樣，既能滿足大眾消費市場、同時也取得高利潤率的產品和品牌？

“首先，大部分的中國公司是盈利的，”葉恩華回答，“不應忽略的現(xiàn)實是，今天中國公司取得的盈利水平，在40年前都是零。而今天被人們所熟知的日本和德國公司，早已經告別了‘從零到一’的發(fā)展階段。即便日本在1945年之前，也已經有了近百年的工業(yè)化進程。”

這讓我想起，不久前在中國輿論界有關“工匠精神”的討論。有觀點認為，在幅員遼闊、人口基數(shù)龐大的中國市場，高速流動、高速傳播和高度可復制的商業(yè)模式，更有利于調配利用資源。而如德國、日本那樣，依賴在特定組織內部建構精細管理體系的“工匠式模式”，很難在此找到生發(fā)土壤。

然而不容否認的是，構建在企業(yè)“求存基因”和用戶“寬容與健忘”之上的速度和效率，讓中國式創(chuàng)新伴隨著越發(fā)濃重的營銷驅動型色彩。主導中國式創(chuàng)新的真正思想和肌肉，并非來自對技術核心競爭力的追求。

與此相伴的，是研發(fā)設計抄襲成風、產品體驗的可靠性下降和價格戰(zhàn)泛濫，企業(yè)則普遍缺少深度知識沉淀、難以塑造起能真正創(chuàng)造高利潤率的技術門檻。隨之而來的，是創(chuàng)新型品牌的速成和速朽。

我由此發(fā)問，在呼吁西方企業(yè)學習中國模式的同時，是否也應當提醒他們注意這種模式的不足？

葉恩華表示：“中國公司的模式目前是成功的，因為他們采用了中國特色的發(fā)展模式，合理利用了人力成本、制造成本和市場規(guī)模的優(yōu)勢。中國企業(yè)之所以速度快，是因為沒有那么多繁文縟節(jié)。”

“當然，實現(xiàn)這一點的前提是企業(yè)員工對于領導的絕對忠誠。西方近十年來最成功的企業(yè)是蘋果，蘋果的員工對喬布斯是十分忠誠的。從這個角度看，蘋果公司很像一家中國企業(yè)。”

但企業(yè)層面的繁榮，尚無法回答另一個更宏觀的問題。如今陷入艱難轉型的“中國制造”，長期被產能過剩、人力成本飆升、貿易摩擦等問題困擾。隨著東南亞國家配套體系逐漸成型，西方的廠商開始離開中國。在這種格局下，商業(yè)模式創(chuàng)新的繁榮，可以改善中國經濟面臨的根本問題嗎？

對此葉恩華指出，中國如今達到了一個狀態(tài)：國家經濟整體的健康狀況和企業(yè)個體的健康狀況出現(xiàn)分化，這種狀況在西方也存在。“就和美國一樣，自動化和智能化讓美國公司變得越來越繁榮，但是美國工人階層卻十分痛苦。這是一個全球性的問題。”

中國式的“速度與激情”已經催生出眾多現(xiàn)象級公司，當這些速成的估值龐然大物站到了引領世界的風口浪尖，它們應該如何選擇下一步的方向？

我問葉恩華，在越來越多的中國企業(yè)已經取得極高估值和國際影響力的今天，中國是否會出現(xiàn)像1980年代日本企業(yè)那樣相對清晰完整、具有普世意義的管理模式？

葉恩華表示：“我目前還沒有看到中國誕生一些革命性的管理理論。但隨著越來越多的中國企業(yè)開始收購西方公司，他們未來如何管理好這些西方公司，將是一個非常值得觀察和研究的問題。如果有一天，中國公司開始真正影響和改變這些西方企業(yè)的運營模式，那將是中國式管理模式真正誕生的起點。”