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生鮮電商，一頭在供應鏈，一頭在配送鏈。叮咚買菜的基本盤，對于美團、京東這樣的巨型企業幾乎沒有競爭門檻和技術壁壘；但是反過來，叮咚買菜卻難以輕松進入美團和京東占據優勢地位的市場。其一，生鮮電商需要保持對供應商的吸引力和議價權，連年虧損、賬期延長，都會影響供貨商信心；其二，供應鏈建設往往需要大量的“基建”工作，這需要大量的財力和人力投入，相比于細分賽道的企業，跨領域的巨頭企業往往更具備規模優勢。

生鮮電商這樣的即時零售，其實和外賣很類似，既然大家一筆訂單都只賺那么一點兒，那么利潤就是省出來的——高履約成本會直接侵蝕利潤。要么降低成本，要么外部融資，要么戰略虧損，通過其他業務回血。在配送成本上，隔日達、消費者還要自提自取的社區團購可能就更低了。

據浙商證券研報，美團外賣在19Q2首次實現盈利，彼時日均訂單量為2290萬，單均騎手成本為7.5元/單。參考美團、叮咚、達達財報，該團隊測算，2021年美團外賣1P、叮咚、京東到家配送成本分別為7.1、18.8、22.9元/單——美團的外賣配送員規模很大，外賣配送和即時零售之間的運力是可以互用的。

2021年美團外賣1P、叮咚、京東到家配送成本對比 圖源浙商證券研究所

面對商業模式天生的履約成本難題，深耕生鮮電商的叮咚買菜顯然并沒有太多優勢。

燒錢不是問題，問題在于前置倉模式能證明自己。如果燒錢能夠建立一種可行的商業模式，最終實現滿足消費者需求，改善消費者體驗，并實現企業的合理盈利，甚至推動生產力發展的預期，那么它某種程度上也是一件好事。但是如果燒錢僅僅是燒錢，商業邏輯沒有跑通，它就難以長久。

前置倉模式的核心，在于能否解決履約費用高企的問題。

數據顯示，叮咚買菜二季度“履約費用”為人民幣15.418億元，同比下降9%；銷售和營銷費用為人民幣1.467億元，同比下降64.2%；一般及行政開支為人民幣1.535億元，同比減少49.9%。前置倉模式能否證明自己，需要拋開疫情、撤城裁員等因素，放在更長的周期來判斷，單季度的數據并不夠用。

叮咚買菜今年二季度履約費用同比下降9% 業績報告截圖

開源還是節流，這是一個問題

利潤本質上無非來源于更低的成本，或者更多的收入。

從消費者這一端來看，那些菜市場就在家門口的消費者，是不需要使用生鮮電商這樣的渠道的。這天生地決定了在相當長一段時間里，叮咚買菜的主要戰場是北京、上海等一線甚至超一線城市。撤城、裁員背后，叮咚買菜要考慮擴張還是收縮的問題。

如果收縮，僅關注上海等超一線城市，生鮮電商領域的“某某買菜”，恐怕就要成“上海買菜”或者“長三角買菜”了；而整體市場的收縮，也會要求在細分市場上的發力——比如對白領消費者而言，相比于在半小時內送出蔬菜，是否在同樣的配送時間里，送出更優質的、高端的水果產品可能更具備競爭力？

如果擴張，瞄準更廣闊市場的一二線城市用戶，那么前置倉數量必然要受城市經濟發展水平影響，適配城市有限。在注定不能成為全國性業務的前提下，生鮮電商需要合理地挑選出標的城市，并制定更為科學的、仔細的、審慎的本地化政策，這是燒錢不能解決的問題。

提高客單價、提升毛利率、或提升訂單密度，優化履約成本，叮咚買菜等前置倉模式，需要在這些問題上找到一個合力點。

騎手配送訂單量較少會導致單均配送成本明顯偏高 浙商證券研究所

在前置倉模式困境難以突破的前提下，可以看到，叮咚買菜在預制菜等方面正在作出嘗試。在很大程度上，這可以被看作是一件好事。除了不斷提高預制菜產品質量，尋求第二增長曲線等戰略以外，其他的角度，也會帶來一些思考。

生鮮電商、社區團購，都是互聯網或者平臺企業在和菜販“搶生意”。痛點在于，公司、企業在這個過程中，沒有真正讓技術發揮自己的角色，單單是讓資本去圈地。“燒錢圈地”傷害了菜販，“連年虧損”傷害了企業和投資人，最后讓消費者來買單，這是人們不愿看到的。

前置倉模式想要證明自己，如果選擇的方式是在訂單密度高、客單價高的區域進行優化，那么這將對人工智能和大數據等能力提出更高要求，企業通過更優秀的生產管理工具，來提高效率、減少浪費，盡最大可能優化產出，那么也許這就是人們日常所說的“數字化轉型”；如果在智能機械、智慧農業上發力，實現損耗遠遠低于傳統生鮮業態，同時品控大大超過普通生鮮生態，那么也許也能在消費者心中贏得更好的口碑。

這并不遙遠：技術和大數據的運用，可以降低供應環節的成本，這意味著毛利空間的提高；建設更智能的流通配送網絡，從中央倉、前置倉、配送員到消費者的時間可以降低；如果倉儲、物流設備可以更加智能化、節約化，有關生鮮品類和配送距離的綜合調度可以更科學，那么損耗成本有望降低，生鮮品質也將得到進一步保障。

燒錢的本質模式是圈地，是你死我活的排他性斗爭。在賣菜這種利潤低薄的生意面前，或許正是它迎來改變的時刻。在很多基于燒錢的商業模式中，過去往往出現“只看規模，不看盈利”、“只講市占率，不談共生合作”的現象，其本質上是不健康的，畢竟壟斷地位形成后，受傷的還是消費者。如果企業更關注盈利表現而不是市場占有率，同時能夠和其他企業實現相互合作，在流量、成本、產品供應和物流上優勢互補，用時間和空間換未來，讓生意回歸生意本身，這或許更值得期待。

走出和“小商小販菜農搶生意”的思維框架，中國企業更應該走向技術創新和商業創新的大海。

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