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IT系統的開發過程，則恰恰是對業務流程的一次重新梳理。在此過程中，一汽得以重新思考流程的合理性，重新思考用戶需求，打破原有的部門隔閡，將組織架構拆解成原子化的業務單元，讓業務單元之間的溝通更為順暢合理。

例如，在傳統的車型開發流程中，往往是工程師先完成初期設計，再交由財務部門進行成本評價，如果不過關再打回修改。而有了數字化工作臺，數據可以在不同部門的業務單元之間實時流動，節省了大量的跨部門溝通成本。

“其實，現在一汽就像一個IT公司，具備了跟互聯網公司掰掰手腕的技術能力。”門欣向觀察者網透露，一汽的數字化轉型已經成為國資委的標桿項目，半年多來開辦了67場交流培訓活動，并對外提供咨詢服務。

曾經的“共和國長子”，想要在數字化時代重新成為領先者，這對于東北大地來說也彌足珍貴。

一汽數字化平臺界面示例

阿里云的“電廠夢”

央企一汽的數字化轉型，為什么選擇了阿里作為合作伙伴？這不是一個無關緊要的問題。

在以政府單位、大型央國企客戶為主的政企市場，阿里云在過去幾年中表現掙扎。去年11月，阿里云新任董事長兼CEO吳泳銘提出了“AI驅動、公共云優先”的戰略，更讓外界猜測阿里云是否在主動弱化以混合云為主的政企業務。

不過阿里云內部人士向觀察者網強烈否認了這一猜測。就在1月25日，阿里云官宣其混合云業務事業部更名為政企事業部，上述人士指出，此舉就是要重申阿里云對政企市場的投入。

此次中國一汽GPT-BI項目落地，則無疑是阿里云在政企市場的一劑強心劑。

“我們同一汽紅旗的合作，在行業內一定會形成頭部效應，這是毋庸置疑的。”阿里云智能副總裁李強向觀察者網表示。

阿里云智能副總裁、汽車能源行業總經理李強

其實，相比于拿下一汽這個客戶本身，對阿里云來說意義更大的或許是雙方合作形式的創新。

一汽內部人士向觀察者網透露，一汽的數字化轉型，最初是受到華為啟發。“華為的數字化轉型藍皮書，我們組織了集體學習，所有高級經理連續6周參加考試，董事長親自看每個人的成績。”

然而在AI產品落地上，一汽最終選擇了同阿里合作。

有消息人士對觀察者網指出，目前大模型更多在礦山、港口等行業落地，是因為場景相對簡單，而汽車行業更加復雜，壁壘極高，如果仍然采用“交鑰匙”的模式，跟業務的匹配度并不理想。

價格則是另一個重要因素。據悉，阿里云同一汽合作的報價，只有對手的幾分之一。這并非“價格戰”，根本原因在于合作形式。

阿里云同一汽合作的主要形式，是基于公有云的vpc方案。在這一方案下，阿里云提供了通用大模型能力和訓練支持，但由一汽自己的技術團隊承擔專屬模型的訓練，所使用的數據也運行在專屬空間上。訓練完成后，一汽可以將其封裝為自己的大模型，并脫離公有云進行本地化部署，以滿足政策監管要求。

換句話說，阿里云并不是在賣產品，而是向政企客戶深度賦能，讓對方擁有了自主的AI能力。

事實上，傳統“交鑰匙”的業務模式，盡管能夠給云企業帶來更高的營收，但利潤率和現金流難以令人滿意。在AI時代，阿里云正在試圖回歸云服務的本質。

阿里云創始人王堅院士去年提出，AI時代算力和應用的關系，正如同電力與電動機的關系，今天的數字化革命正如同過去的電氣化革命。

在同一汽的合作模式下，阿里云便更加類似于“電廠”的角色，賺的是公共基礎設施服務的錢。

安筱鵬博士對觀察者網強調，“阿里云的目標，是能夠做好一個基礎資源、基礎能力、基礎組件的提供者，但在企業數字化轉型過程中，總架構師一定是企業自身。”

而明確了“電廠”的定位，阿里云的另一重思考，是跳出單次項目收益考量，更關注如何快速擴大“朋友圈”，通過降低部署門檻，讓更多傳統企業用上AI大模型。其更深層的邏輯，正如王堅院士此前指出，人類正處在AI應用的初級階段，未來的算力需求仍有巨大成長空間，相對于搶奪存量，誰能主導廣闊的增量市場才是更大圖景。

以汽車行業為例，李強對觀察者網表示，目前智能座艙領域的AI應用仍然相對簡單，智能助手與用戶的連續對話能力遠遠不足，真正像同伴一樣貼心的智能助手或許要3年后才能出現。

李強指出，而未來的智能座艙競爭，一定是頭部企業的戰場，需要大量的研發人員投入，阿里云擁有一流的軟件工程師團隊，會在未來競爭中占據優勢。

握緊一汽這面紅旗，阿里云關注的不是一城一地得失，而是在政企市場建立一個制高點，準備好迎接一場漫長的戰爭。