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近日在華為內部的心聲社區中，華為消費業務大中華區總裁朱平發表了一篇名為《三個戰略講述華為終端在國內因何崛起》的文章，講述了自2014年加入終端團隊以來，中國區業務是如何實現“彎道超車”的。

朱平表示，華為從2011年底明確了消費者業務是主航道，2012年形成“D/Mate”、“P”、“G”、“Y”四大手機產品系列，向中高端市場布局，但立足未穩。2014年上半年，決定必須彎道超車，堅決向“以消費者為中心”全面轉型，開始了2C能力的構筑。

Mate7的成功是一個好的開始，同時也是最關鍵的。在新機推出前，華為調研了4萬多個消費這樣本，最終看準用Mate7挺進高端市場這個契機，朱平還透露，當時中國區很窮，拿不出相應的營銷預算，向總部借了一筆錢做品牌投入，“算是順勢賭了一把。”

Mate系列也讓華為團隊牢牢把握住了一款手機的核心DNA：大屏、長續航、高性能、安全。從這以后的每一代產品，華為都是在這些核心DNA上持續地優化。

Mate7成功后，華為渠道影響力提升，朱平稱很多合作伙伴主動來找華為談合作，更有某企業主動找我們，愿意免費開1000家銷售門店。但門店數量關乎品牌形象與服務水平，需要從長計議。因此，華為為零售體系制定了開設門店的標準和流程，同時上線PSI（進銷存數據）系統，拉通華為和分銷商、零售合作伙伴的數據，建立面向消費者體驗的智慧化運營體系。此后，中國區陸續建設了IT系統28個，覆蓋產品、營銷、交易、零售、服務、供應商管理等全業務流程，有效解決門店人員在決策時沒有依據的盲拍問題。

關于華為終端的未來，朱平提到了兩個關鍵詞，新零售與大服務，所謂大服務，指“每一次銷售就是一次服務，每一次體驗也是一次服務，”在精細化競爭的時代，朱平認為服務是品牌的關鍵，華為要做“成吉思汗的馬掌”。

以下為華為消費業務大中華區總裁朱平的原文：

2014年3月，我加入終端團隊負責中國區業務，之前有十幾年的ICT網絡業務經驗，做過產品經理也做過客戶經理，以及國內、海外、跨國運營商等管理崗位，但做終端業務卻是一次全新的轉型。一晃4年多了，我們在這片沒有固定賽道的叢林中不斷摸索前行，深感這個行業的復雜多變，體會到其中的曲折艱辛，也為通過大家共同努力所取得的成果感到振奮。

來自第三方調研機構的數據顯示，2017年華為手機成為中國市場品牌偏好度第一，2018年將繼續保持穩步上升的態勢。有人問這是怎么做到的？在我看來，這是堅持以消費者為中心，以品牌建設引領高質量發展，不斷持續投入和努力的結果。

戰略轉型：向“以消費者為中心”轉型給思維“換腦”，變革勢在必行

2014年的中國通信市場，移動通信網絡向4G演進，運營商縮減手機補貼；互聯網營銷帶給行業新的模式，老牌手機廠商受到沖擊；消費升級,用戶既理性又更期待品質。

戰場變了，陣地變了，武器變了，對手變了，用戶也變了。怎么辦？

2011年底華為明確了消費者業務是主航道，2012年形成“D/Mate”、“P”、“G”、“Y”四大手機產品系列，向中高端市場布局，但立足未穩。2014年上半年，公司領導和消費者業務 CEO余承東跟我們一起多次去一線調研，很快做出決定：必須彎道超車，堅決向“以消費者為中心”全面轉型，敢于戰略投入，扎扎實實構建2C能力。

我剛到任的三個月，不敢下車伊始“指點江山”，更多的是多聽、多看、多討論，聽用戶怎么說、聽“明白人”怎么說，看合作伙伴和友商怎么做，看業務場景是什么樣子，與團隊進行頭腦風暴、熱烈討論解決方案。

出于各種原因，華為面向渠道和零售合作伙伴的業務能力比較薄弱；流程和IT、數據運營仍處于人拉肩扛的階段，進、銷、存看不全；面向消費者體驗的組織和能力建設剛剛起步，引入的“明白人”大都處于融入期。

起步維艱，必須給自己“換腦”、加滿油，走出一條全新的2C變革之路。

一定要打贏Mate7這一仗

很快，便迎來Mate7上市的考驗，這是中國區進行2C轉型彎道超車最關鍵的一役，也是我和團隊的背水一戰。每一款旗艦機的成功與否對品牌影響非常大，在項目籌備期間我就向大家表明決心：這個項目不達目標我就主動申請下課。

手機市場可謂是一片叢林，綜合了消費品行業各種挑戰。首先，競爭對手與合作伙伴眾多，生態環境日新月異，科技和全球化成為新的變革力量。其次，消費者群體龐大，個性化需求多，面對十幾億用戶，今天做這個，明天做那個，沒有好的方法是非常可怕的；移動互聯網和社交媒體的快速發展，對消費者行為習慣產生很大的影響，他們需要更廣泛的服務和互動，建立基于信任的品牌關系。另外，線上線下渠道零售的廣度、深度、健康度的要求都很高。中國區要想在叢林中活下來，找到走出去的路徑，必須要有自己的方向和節奏，戰略選擇和頂層設計至關重要。

Mate 7是Mate系列的第三代產品，在產品規劃階段就做了4萬多個樣本的消費者調研，目標人群定位為商務人士，根據他們對大屏、續航、安全的要求，有針對性開發了EMUI、大電池、指紋、高屏占比、金屬機身等特性來滿足他們的需求。

智能手機的產品是1，品牌、服務、營銷、渠道、供應鏈、生態等要素都是0。產品是核心要素，但如果這些0跟不上，就無法發揮好1的價值。我們多次討論Mate7的上市方案，提出：要堅決打入高端市場，定價在3500元以上檔位，計劃銷售超過百萬臺。

這立刻遭到多人反對。“之前還沒有哪個國產品牌賣過那么多的量。”“Mate前兩代一共才賣了很少的量，賣得動嗎？”“很多消費者更青睞國外廠家，我們品牌能力較弱，華為能改變他們的認知嗎？”

我們看準Mate7是華為挺進高端市場的好契機,定位和賣點都符合了高端機的特點，只要運營好是完全有可能成功的。當時中國區很窮，拿不出相應的營銷預算，我們向總部借了一筆錢做品牌投入，也是順勢賭了一把：在營銷方案上做了很大的創新，深入分析了諸多市場信息、用戶偏好，把品牌內涵、產品優勢和用戶價值結合起來，充分發揮社會營銷、口碑營銷的作用，進入全方位營銷的階段；實現渠道零售的變革，線上線下協同，更加貼近末端。

后來Mate7大獲成功，一機難求，不僅極大提升了華為品牌的口碑和產品議價能力，也帶給我們在高端市場必勝的信心。經此一役，我們也找到了Mate系列的核心DNA：大屏、長續航、高性能、安全。從這以后的每一代產品，都是在這些核心DNA上持續地優化。

與核心零售伙伴定期開交流會

戰略實施：借東風，組織、渠道、人才協同推進調整組織結構，聚焦消費者靈活敏捷、協同共進

2014年下半年，公司授予了中國區終端更大的運作權，自力更生。中國區借鑒營銷4P理念運營，將負責不同渠道的團隊拉通管理，打破部門層級，重新排兵布陣，設立了產品操盤、市場營銷、銷售、服務等體系，并下沉到省、市、縣，在基層區域推行“包產到戶”政策，在中國300多個地市逐步有了穩定的團隊，鼓勵大家服務好用戶、多打糧食。

終端如海鮮，要下快棋，不能發生方向性的問題，也絕對不能發生系統性風險。我們在國家層面推動操盤、營銷、采購、服務和反腐內控等幾個業務管理委員會，高效運轉，定下每周一例行討論和決策的規矩，緊急事項當天可以決策，唯快不破。每周的業務會議由各業務主管在“君子如蘭”會議室辦公，各省主管接入。知其然還要知其所以然，這些拉通機制，不僅做到層層執行和落地，更重要的是幫大家建立全局視野，打破部門墻，保證組織的靈活敏捷和高效協同。

有人不理解，比如認為營銷由市場營銷部門決策就可以了。我們是考慮到市場每天都在變化，產品上市、用戶需求、計劃和交付、合作伙伴的建議都是動態的，如果市場營銷體系只按照既定的規劃營銷，而不是動態學習適應，就可能與銷售和服務體系不合拍，于是成立了營銷委員會。在操盤委員會上，我們做的每一個重大決策，都要認真征求各成員的意見，盡可能達成一致。這是一個相互PK、溝通和妥協的過程，較好地防止出現個人誤判和重大風險。產品沒上市之前，甚至在生命周期沒有結束前，誰也不敢說就一定能實現目標，關鍵是抓住方向、節奏和執行，在過程中預判問題，及時決策、合理取舍。這幾年，我們操盤了很多主力機型，所有方案最初都是從那間會議室里產生的。

從長計議，渠道和門店建設不是“拉抽屜”

轉向公開市場，渠道建設刻不容緩。Mate7成功后，華為渠道影響力提升，很多合作伙伴主動來找華為談合作，更有某企業主動找我們，愿意免費開1000家銷售門店。

風物長宜放眼量。我們認識到，既要合規地多打糧食，又要持續增加土地肥力，華為必須有健康的零售渠道戰略。對華為缺少信心的，我們就給他們講華為的價值觀、長期戰略和科技實力，以及聚焦用戶、永爭第一的決心；對于“送上門”來的，如果不合適也敢于說不。

終端建門店，可不是“拉抽屜”：想用時，就拉開抽屜，不用時，就關上。產品火時，開一家門店很容易，但如果某一家店因經營不善關掉了，會是什么影響？失去的可不僅僅是一個門店，而是消費者、合作伙伴對品牌的信心。因此，零售體系制定了開設門店的標準和流程，專業的事交給專業的人來做，明確只和業界有成功經驗的零售商合作，優勝劣汰，并關掉了不符合要求的門店。

為了保證渠道的暢通，讓數據可視化，我們也同步成立了2C數字化項目組，從0到1建設IT流程，構建基于數據的運營能力。2015年PSI（進銷存數據）系統上線，拉通華為和分銷商、零售合作伙伴的數據，建立面向消費者體驗的智慧化運營體系。如今，中國區陸續建設了IT系統28個，覆蓋產品、營銷、交易、零售、服務、供應商管理等全業務流程，并在執行過程中不斷優化。很多主管從過去“盲拍”數據，逐步培養了看數據做分析的習慣，效率大大提升，風險得到有效管控。我們現在要求所有員工都能用數據化語言，規范運營模式，為消費者與合作伙伴提供好的體驗。

構建共同愿景驅動下的“混凝土團隊”

“一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……”，無論是組織重構、流程建設，還是市場營銷、戰略實施必須依靠人才的支撐。努力奮斗的優秀人才不僅是公司價值創造之源，也是實現以消費者為中心的基石。

我們積極引入和使用各方面人才，鼓勵干部合理流動，地區部、省、市之間流動，各業務領域之間流動，中國區和海外流動；同時積極引入業界專家，建設匹配業務、結構合理、專業精深、富有創造活力的專業人才隊伍，構建“華為兄弟部門人才+快速成長的年輕干部+業界明白人+高校畢業生”的鋼筋混凝土團隊，大家向全球業界最優對表，做好用戶體驗和協同效率，提高組織作戰能力。

但把五湖四海的多元人才聚攏在一起，彼此成就，并非易事。我們營造簡單聚焦的氛圍，希望大家面對壓力和誘惑心里不長草，激發好物質激勵和精神激勵兩種驅動力，讓組織始終充滿活力，讓員工發自內心地熱愛品牌并為之努力奮斗。管理者一定要帶頭踐行核心價值觀，深入一線，不瞎指揮，積極傾聽消費者、合作伙伴和員工的聲音，做系統性反思和改進。

戰略耐心：以大服務和新零售贏未來打造科技與藝術結合的品牌

不忘初心，針對細分人群與需求深入挖掘，我們從過去的以產品區隔，發展為以消費群體區隔，在“HUAWEI”品牌下形成不同系列，Mate系列對應高端商務人群，P系列定位高端藝術時尚人群，nova系列對準年輕、時尚、新銳人群，按子品牌戰略進行管理。

大家可能都知道，華為是一個有著強大研發能力的科技公司，但有些人可能不知道它在設計和美學方面也很有追求，不僅在法國、英國、德國、瑞典、日本、加拿大等地有設計中心，更在巴黎成立了美學研究所。我們一直希望把最新最潮的科技產品與藝術融合起來，讓消費者感受到科技之美。

近幾年我們以高端產品為基石，不斷拓展與深化跨界合作：通過贊助國內圍棋甲級聯賽增加品牌的智慧內涵；Mate10在業界首次引入人工智能芯片，邁向更加貼心的智慧手機時代；與用戶內心觸發結合，營銷更走心，推出《ai在防水-消防員篇》的小視頻，引發受眾強烈的情感共鳴；在線上線下同步聯動推出“把愛帶回家”活動，發揮電商的傳播優勢，帶動品牌有溫度走進線下生活小區……

大服務，新零售

精細化競爭時代，服務是品牌的關鍵，要做“成吉思汗的馬掌”。每一次銷售就是一次服務，每一次體驗也是一次服務，這是“大服務”的概念。幾年來，華為一直在努力實現“大服務”的全面提升。

如今中國區已經構筑了從地市到縣鎮廣覆蓋的服務與銷售網絡。其中有近1000家服務專營店布局在地級市和重點縣區，2014年開始引入在線客服、電商、互聯網等一對一坐席業務。今年坐席達到3000多人，年業務量超過4000萬，接通率95%以上，開通7*24小時客服服務。此外，每個月的第一個周五、周六、周日作為特別服務日，免費為消費者清洗、貼膜、保養，保外產品免人工費。我們還推出了“久久”續航的活動，在保修期外只需99元即可給手機更換新電池，用戶可通過預約到店、寄修等多種形式參與。

線下3000多家授權體驗店覆蓋了所有地市和1700多個縣區，提供華為全品類產品的展示、銷售、體驗和咨詢，建立品牌與消費者良好的互動關系。同時為了維護消費者權益，公司著手整治市面上嚴重影響華為口碑的山寨店。

2018年4月份華為首家智能生活館在太原開業，秉承與消費者“共享美好生活”的設計愿景，搭配藝術氛圍的lifestyle（生活方式）體驗陳列，通透簡潔的空間感，讓顧客與產品建立多重感官的科技交互體驗，既有“快”節奏的體驗式場景，又很好地營造出“慢”生活的美好意境。

太原華為智能生活館

在這里消費者可以在電子屏幕上點擊瀏覽圖文和視頻介紹，還可以在屏幕上直接下單購買，與體驗顧問隨時隨地交流互動。所有展示產品，包括HiLink智能家居產品，顧客可以自由手持體驗，拿手機從各個角度拍照、控制生態產品的操作。在智能生活館的線上平臺，顧客可以及時看到活動預告、新品預覽、華為學堂預約等信息，店內近30平米的高清大屏以及寬敞大氣的體驗臺可以提供給顧客非常好的面對面互動環境。在內容方面，從智能助手、應用市場、瀏覽器、華為音樂、華為視頻、HUAWEI PAY（華為支付）、天際通、云存儲等每一個領域，挖掘云服務對用戶的價值。

面向辦公、運動健康、智能家居、車等用戶全場景需求，華為終端提供PC 、平板、穿戴、智能音箱、路由器等全系列產品，并通過華為智選構建華為+伙伴的生態模式，提供豐富且高品質的智能家居設備。未來一年，華為將在國內一、二線城市建設多個智能生活館，樹立品牌、體驗與服務標桿。