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【編者按】美國股市過去一年多來屢創歷史新高，道瓊斯指數自2017年以來已上漲近25%，同期，美國老牌工業巨頭通用電氣的股價卻下跌近58%（今年以來下跌25%）。這將使一段長達110年的歷史走到終點。通用電氣（ General Electric，NYSE:GE）即將于下周二（26日）被剔出道指，由連鎖藥店公司沃博聯（Walgreens Boots Alliance，NASD:WBA）取代。

通用電氣（GE）是道瓊斯指數首批12家成分股之一，也是目前在該指數中僅存的一家創始成分股。自1907年11月以來，這家美國工業巨頭始終保持著道指成分股的地位。也是道指首批成分股中唯一仍留在該指數中的“活化石”。時至今日，其仍在航空發動機、燃氣輪機、大功率機車、大型醫療設備等等領域擁有雄厚的實力。

陷入困境前，GE身上到底發生了什么？說來話長，可能要追溯到公司傳奇人物杰克·韋爾奇，他80年代親手用金融和并購讓GE走上輝煌巔峰，也埋下了衰頹的種子。

品途專欄作者礪石商業評論6月11日刊出長文，簡要回顧GE帝國由盛而衰的歷史，觀察者網轉載如下：

原標題：通用電氣：盛世之花何以結出頹勢之果？

礪石導言：美國通用電氣曾兩獲諾貝爾獎，也曾經幫助國家贏下世界大戰，培養了近200位五百強CEO，甚至培養了美國總統，而今卻遭遇滑鐵盧。傳奇締造者韋爾奇使GE的市值從他上任時的130 億美元上升到了4800億美元，為何也成為了危機孕育者？

在上世紀80年代至本世紀初，通用電氣曾是炙手可熱的明星公司，累計漲幅達到驚人的4600%，令其所屬的道瓊斯指數（同期漲幅952.2%）和標普500指數（同期漲幅929.5%）相形見絀。

然而2017年通用電氣虧損60億美元，股息減半，市值從2000年近6000億美元的峰值縮水至1300億美元，且其會計行為正受到美國證券交易委員會的調查。曾任通用電氣監事的海曼(Nicholas Heymann)評論：“現在的風向簡直完美，只能是他們的帆破碎掉了。”

一些投資者將通用電氣歸入巴菲特所說的“搞不懂”（too hard）的公司，即這位股神由于不能充分理解而不愿買入的公司。這個曾兩獲諾貝爾獎，也曾經幫助國家贏下世界大戰，培養了近200位五百強CEO，甚至培養了美國總統的公司到底怎么了？

夕陽下的GE標志（《紐約赫斯特報》NY- Hearst Newspapers）

發展萌芽：創新種子的締造者

從19世紀70年代愛迪生擎白熾燈登上電力世界舞臺，到20世紀60年代通用電氣拓展至電力、軍工、核能和航天航空等5大業務集團，在近百年間，通用電氣形成了罕有匹敵的創新機制。從愛迪生、湯姆生創業時期，通用電氣就開始了創新傳統的塑造歷程，企業家精神、創新傳統、科技力量、研發能力與時俱進，推動和護佑著企業成長。

在公司成立初期，總裁查爾斯·科芬領導通用電氣公司建立起完善高效的中央集權式職能制組織結構，最大限度發揮合并的優勢。在新的發展時期，由于創新需求加強，公司構建有組織且實力雄厚的科研力量。在第二代領導者杰拉德·斯沃普時期，通用電氣公司多元化發展進入消費類電氣產品等全新業務領域，加強了公司的市場力量，使業務發展更加平衡健康、可持續。

二戰到1951年，總裁拉爾夫·科迪納對公司組織結構和管理制度進行全面改革，公司的科技實力、業務多元化、公司規模和價值總量都經歷了另人嘆為觀止的巨大發展。公司創新組織結構，實行分部制和分權化改革，構建職業化管理制度，成為美國最優秀管理人才的西點軍校，成為科技進步的代表，創新的源泉，為國家經濟社會發展，國防安全等做出重大貢獻。哈佛大學教授Dennis Encarnation做過一個調查，發現全美《財富》500強中，有173家公司的CEO是從GE出去的。

通用電氣公司的企業創新機制可以歸納為，在具有創新精神的企業家戰略高層領導、控制與協調下，科研、組織結構、人力資源、資金、市場力量和外部關系等要素間協同合作，互動發展，推進公司的不斷成功創新和長期可持續發展的動態機制。

韋爾奇：盛世之花的培育者

1981年，杰克·韋爾奇接任CEO（1981~2001年），他從群策群力、無邊界組織、全球化、數字化、六西格瑪幾個方面對通用電氣進行了一系列改革，讓通用電氣進入了一個高速發展的輝煌時期。提出在產品以外為客戶提供服務，其中最重要的一項就是金融服務。

品途商業評論圖

隨著GE企業規模大型化，利用充足資本，GE實施了多元化經營戰略。不斷擴大的業務范圍帶來了巨大的金融服務需求，GE在金融業務中獲取的收益也越來越多，杰克·韋爾奇將戰略重點轉向金融服務。GE金融此時的服務對象不再局限于集團內部，而是擴大到集團外部產業鏈上下游，甚至各個國際市場。

GE的產業資本與金融資本融合產生了協同效應：GE金融借助GE產業拓展了客戶群，并為GE產業帶來了豐厚的收益和利潤，為GE產業擴張提供了充足的現金流，并提升了GE產業的信用評級，產業的高信用評級反過來降低了GE金融在金融市場的融資成本；產業資本與金融資本有效地實現了經營和財務的雙協同，二輪驅動成為GE的增長動力。

通過大膽運用多元化經營、跨國并購、金融杠桿等手段，韋爾奇使GE的市值從他上任時的130億美元上升到了4800億美元，并一度成為美國股票市值最高的公司。GE成為美國乃至全球最大的電器和電子設備制造公司、全美第七大銀行機構。將高回報、快速周轉的金融業務引入GE一開始的確取得了很好的效果，時間長到足以讓韋爾奇在任時一直處于“神壇”。然而，這種模式也逐步暴露出短期思維的局限性和高風險性。

金融擴張使GE在美國工業集體淪落的年代給出了漂亮的賬單，以暴漲的金融收益彌補了工業能力退化和退出決策帶來的利潤損失。股東價值最大化指引下，公司壓縮高難度的高技術業務，轉而開展周期短、但風險敏感的非相關金融業務，反正機構投資者只關心分紅金額、不關心分紅來源和資產負債表的變化。

和制造業相比，金融業務短期發展速度快，回報率高，然而技術進步和全要素生產率上升有限，隨著時間的推移，人員越來越多。為了更多的業績，員工不得不去開拓新的金融業務、加高杠桿、或授信給違約率更高的人，這就積累了更多的風險。企業需要進一步業績提升，則需要擴大資產規模，同時抬高杠桿、涉足各類復雜的金融衍生品和進入更陌生的業務領域。

韋爾奇提倡“以速度取勝”，使得GE在他任期呈現越來越偏向追求短期利潤增長回報、忽視產業技術研發的發展趨勢。一開始做金融是為了協同產業發展，然而隨著金融部門的發展，金融業務逐漸異化成獨立的業務板塊，搶占產業資本的資源。韋爾奇的商業模式是高杠桿、高風險、高收益性質的“三高模式”，GE在大規模并購、發展金融的同時，忽視了對制造業的創新與升級，并沒有真正找到一個卓越的、超越其他公司的創新模式。

杰克·韋爾奇被包裝成一個偉大的管理者，是GE崛起的締造者，但他也同時種下了日后危機的種子，他親手挑選的繼承人則更是差一點毀了這個商業帝國。