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華為從 1996 年開始進行數據通信產品開發，經過數年積累，到 2001 年，已具備了完整的交換和中低端路由器產品系列，并開始規模銷售。到 2002 年，華為在中國路由器市場占有率直逼思科，成為思科在中國最大的競爭對手。思科主動下調中國市場的價格，平均降幅達 15% 至 20%，也未能阻止華為的高歌猛進，只是稍微減緩了自己的下滑速度。在海外，華為 2002 年的數據通信產品銷量同比增長 200%，當然這是在小金額和小基數基礎上的大幅增長，但反映在思科的市場占有率上，2002 年前兩個季度就從 80% 下滑至 73%。

美國的數據通信市場規模占全球 40%，作為思科本土市場，這里的銷售占其整體銷售額六成以上。華為進入美國后，市場團隊快速、高效運作，以價格為利器，復制其在中國市場的成功，思科的“噩夢”正在到來。2002 年 6 月，亞特蘭大通信展之后，華為數據通信產品在美國市場的銷售就比上一年度增長了將近 70%。雖然這也是在一個小基數、小金額基礎上的增長，但思科擔心的是趨勢。

思科揮起的反擊華為的大棒，是美國高科技市場的常規武器：知識產權訴訟。

2002 年 12 月中旬，思科全球副總裁從美國來到深圳，向華為正式提出知識產權交涉，華為拒絕承認侵權，否認抄襲思科軟件，但還是選擇息事寧人， 主動停止在海外銷售有爭議的路由器產品。經過近一個月溝通，雙方未達成任何協議，不歡而散。

2003 年 1 月 23 日，  中國春節假期前幾天，思科在美國提起訴訟，指控華為及其美國子公司盜用部分思科源代碼，應用在華為路由器和交換機的操作系統中，對思科專利形成至少五項侵權。對華為的指控涉及專利、版權、不正當競爭、商業秘密等八大類、二十一項罪名，幾乎涵蓋了知識產權訴訟所有領域。

訴訟之前，思科公布了一個在全球投放一億五千萬美元廣告的計劃，為訴訟華為制造有利輿論聲勢。其發起訴訟的目的并非為尋求賠償，而是遏制華為的市場發展勢頭。

這一系列行動，思科用時半年，精心策劃。

思科起訴后，華為成立了由郭平和費敏、洪天峰等數位副總裁主導的應訴團隊，包括知識產權、法務、研發、市場、公關等多個部門，集中公司主要力量來應對這場可能影響公司命運的重要訴訟。因為知識產權可謂高科技企業 “命門”，一旦敗訴，被認定為侵權，對當時正在準備開拓歐洲高端國際通信市場的華為來說，形象就此崩塌，將是一個致命打擊。實際上，這種影響后來確實是發生了，華為在英國的數據通信產品市場拓展就因思科訴訟而終止。

郭平只身赴美，停留近半年時間，是思科訴訟戰的“前敵指揮”。他同時兼任與 3COM 公司合資談判負責人，這一談判已經進行了一段時間，此時基于訴訟需要，華為做了一些讓步。在訴訟案首次開庭后僅三天，華為與 3COM 宣 布，雙方將組建合資公司。

經過一系列訴訟和輿論戰，最終結果是，2003 年 6 月初，美國法庭駁回了思科申請下令禁售華為產品等請求，拒絕了思科提出的禁止華為使用與思科操作軟件類似的命令行程序。不過又頒布了有限禁令：華為停止使用有爭議的路由器軟件源代碼、操作界面及在線幫助文件等。

2004 年 7 月，雙方達成最終的有條件庭外和解協議，訴訟案獲得一個相對和諧的結局。

這一訴訟結果，大大好于任正非最初提出的“小輸就是贏”的期望，華為沒有背上抄襲、侵權的惡名。取得這樣的戰果，得益于華為對訴訟祭出的“三板斧”。

一是在對商業壟斷極其敏感的美國市場環境中，華為找到了“反壟斷”的 反擊點，認為思科通過私有協議獲得市場高達 70% 的市場占有率和利潤率，形成事實壟斷，而思科訴訟華為的本質，是害怕競爭。華為也借此論點，在媒體上反擊思科為訴訟“發動了一場散播錯誤信息的運動”，在輿論上扭轉了最初的被動局面。

二是取得 3COM CEO 在法庭上的支持性證詞，稱雙方在成立合資企業前， 3COM 公司已花了數月與華為公司的工程師會面交流，并測試了產品，在此過程中，他“目睹了華為公司世界級的工程能力”，“相信從合資企業運出去的產品在世界上將是獨特的和有競爭力的，并且這些產品是在完全尊重各公司知識產權的基礎上設計的”。

三是邀請斯坦福大學教授數據通信專家丹尼斯 ·艾利森(Dennis Allison)， 作為獨立第三方專家，他詳細比較了雙方產品源代碼的差異，認為思科對華為復制其代碼的結論言過其實，在證詞中也解釋了部分相似可能來自相同的開源，或者其他商用軟件組件。

華為無線研發專家曹江對思科訴華為一案有非常詳細的事件回溯和專業分析，其最后總結頗具信服力：源代碼抄襲肯定是沒有的，因為路由器產品使用的嵌入式軟件，其設計與硬件的相關性很大，抄襲并不節省開發的復雜性和工作量，此外，也有可信的人證予以證明。但用戶界面的仿制是存在的，在很大程度上，這是華為考慮用戶習慣了使用思科產品，換用華為產品時會更容易上手。

雖然訴訟判決在法律上沒有禁售華為產品，但華為還是選擇撤回了在美國銷售的幾十臺路由器，此后也沒有繼續在數據通信領域在美國拓展，而此時， 華為還沒有更具優勢的產品來打開美國這個高端通信市場，思科訴訟案打亂了華為在美國市場的拓展節奏。

當然，凡事有弊有利，思科訴華為，對華為也產生了一些積極的影響。對內，使華為更為注重知識產權保護，是華為在國際化過程中最早意識到學習西方“游戲規則”的重要一課。對外，則提升了華為在國際通信業界的知名度。

思科起訴華為時，思科已是國際知名通信設備商，數據通信業界的“大哥大”，而華為還在亞非拉“第三世界”的偏僻角落里苦哈哈地“刨”市場，在歐洲繞著電信“豪門俱樂部”的大門尋找間隙撬開一個門縫兒。由于華為刻意低調，甚至在中國，通信業之外，也沒有多少人知道華為，這場中美之間的第一次高科技企業知識產權訴訟，一時令華為在業界廣為人知：能讓美國的知名企業舉起大棒子敲，應該還是有幾斤幾兩的，大象怎么會在乎一只螞蟻呢？況且訴訟結果也證明，華為是有自己的技術實力的。

這樣的廣告效果，在 2019 年年中美國發動對華為的不對等打擊中再次體現。任正非一開始就說，感謝美國，感謝特朗普，為華為在全世界打了一個大大的免費廣告。

思科案讓世界知道了還有個搞通信的華為，美國對華為的打擊，讓全世界都知道有一個華為，5G 通信技術很厲害。

三種進入方式均告失敗，“金甌缺”終成定局

華為突破美國市場，前后使用了三種方式。第一種，直接進入；第二種， 通過并購，曲線繞道；第三種，通過合資，繼承市場。

直接進入方式是華為的首選，但第一次嘗試以思科訴訟案暫告失敗。

在通信產業史上，每一次技術更新、網絡代際交替，都是設備商改變格局的大好機會。到 3G 時代，華為向美國發起了新一輪直接進入的努力，2005 年

3 月，華為的 3G 分布式基站在歐洲和美國開啟了一次拓展“雙城記”。

2005 年初，當華為 3G 分布式基站在荷蘭 Telfort 網絡開始實驗網測試時，美國通信運營商 T-Mobile 技術團隊也被這一創新的解決方案所吸引，與華為進行了多次互訪交流，之后華為技術團隊在 T-Mobile 美國實驗室進行了技術功能測試，結果令客戶滿意。不過在進行網絡規劃分析時，華為一線項目組認為，如果能將基站射頻拉遠單元輸出功率提升一倍，會更有利于贏得T-Mobile 的合同，國內研發團隊決定就此進行技術攻關，承諾 2006年上半年提供樣品測試。

2005 年 11 月，T-Mobile 派出技術評標團隊，分別對華為香港客戶、深圳基地和上海研發中心全面考察后，決定“以 120% 的努力向高層推薦華為”，華為率先進入兩家短名單，并第一個進入實驗室測試環節。

在與 T-Mobile 客戶的互動中，華為一線項目團隊一直將關注點放在摸清客戶關鍵業務需求、提升產品技術競爭力方面，對市場商務獲得的信息相對模糊，商務決策由公司作出。