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（文/周盛明 編輯/張廣凱）在 2 月 26 日的財報會議上，理想汽車 CEO 李想在回答投資人提問時表示：

「智能電動汽車會出現頭部的集中，到今年 4 季度，頭部的 3 家車企會擁有接近 70% 的市場份額。大家可以到 4 季度的時候進行驗證?！?

實際上，在 20 萬以上的新能源市場中，2023 年理想、問界和特斯拉分走了約 50% 的市占率。3 月 1 日，理想汽車商業副總裁在接受觀察者網的對話時明確表示：

「頭部三強中，我們和問界肯定在這里面」。劉杰補充道：「頭部企業的競爭會長期存在。任何一個行業都會從一開始所謂的百家爭鳴、戰國七雄，慢慢進入到頭部企業之間的競爭。」

關于比亞迪，劉杰認為目前其主要面向 20 萬元以下的新能源市場。劉杰還認為，中國品牌的進步速度很快，現在特斯拉在 20 萬以上新能源品牌的頭部三強之中，但長期來看仍需繼續觀察。

在接受對話的過程中，劉杰依舊面對了諸多關于理想和問界、和華為「競爭」的問題。從李想發表「面對華為，80 % 學習，20 % 尊敬」的言論后，理想在公開場合對華為均是虛心學習的姿態。

「現階段有華為這樣一個強大的競爭對手，又作為我們的老師，我們覺得還是很幸運」——劉杰表示。

在對話中，劉杰深入談及了理想和問界的核心差異。他認為，問界的用戶和理想的用戶很不一樣。理想是非常典型的家庭用戶：

「（我們和問界）用戶很不一樣，大家不一定要用技術路線定義競爭，所有的企業到最后其實是獲得用戶才能夠贏得競爭。不是先贏得競爭再獲得用戶，而是贏得用戶之后才能贏得競爭?！?

相比起面對華為和問界的謙虛，理想對于 2024 年的預期明顯鋒芒外露。劉杰再次強調了 80 萬年銷量的目標和在 20 萬以上新能源市場超過 20 % 市占率的目標。

而造血能力強勁、擁有了超過千億現金儲備的理想也明顯提升了其戰略上的自信——在接受對話的過程中，面對編輯關于直營體系和充電網絡建設的支出的詢問，劉杰曾多次強調了這一點。

關于出海，劉杰表示從今年開始理想會用出口而不是建廠的方式進軍中東市場，預計今年四季度理想就會開啟在迪拜的交付。

對于海外，理想目前更像是在實踐中獲得方法論，并且論證在海外建立直營體系的可行性。劉杰解釋：「我們希望的不是找幾個外貿商幫著做一下到海外掙快錢，而是希望可以扎扎實實在當地建立我們的直營體系，服務好當地消費者?！?

以下是觀察者網對話理想商業副總裁劉杰的全文，我們做了部分不改變原意的編輯。

「頭部三強，我們和問界肯定在里面」

問：1、2 月份理想公布的銷量，都是被問界超過了，感覺問界給理想這邊帶來的沖擊還是挺大的。您如何看待理想和問界之間存在的競爭？包括現在的產品切換代之后，銷量恢復需要多長時間？

劉杰：1、2 月是理想 L 系列年款的切換期，部分配置的車型現在已經是售謦的狀態，我們這一次切換其實比預想的還要做得更好一些。

從這個月開始理想 MEGA 和 2024 款 L 系列就會開始交付了，我們這個月對于交付量的預期是 5 萬臺以上。

這樣我們一季度總體交付量會超過 10 萬輛，是去年一季度的兩倍，整體來說還是比較符合我們自己的計劃和預期。

競爭方面，頭部企業的競爭會長期存在，任何一個行業都會從一開始所謂的百家爭鳴、戰國七雄，慢慢進入到頭部企業之間的競爭。

我們判斷頭部之間的競爭是長期存在的，而且對于市場也是必要的，是良性的?，F階段有華為這樣一個強大的競爭對手，又作為我們的老師，我們覺得還是很幸運。

20 萬以上的新能源市場，我們判斷到今年年底會有特別清晰的頭部三強，他們甚至會占到 70% 的份額。去年頭部三強的累積市占率已經達到了 50%，如果頭部三強到了 70%，意味著比燃油車時代的 BBA 的集中度還要更高一些。

頭部三強中，我們和問界肯定在這里面。

比亞迪會更加聚焦于 20 萬以下的市場，特斯拉最近也在做一些調整，我們期待會有第三個中國品牌有機會成為頭部三強。

問：20 萬以上的三家頭部，第三家是誰？

劉杰：我們不知道。

特斯拉現在是在里面，但我們也看到中國企業迭代、進步的速度還是非常快的，甚至遠遠超過國外企業的預期。

所以特斯拉會不會長期在，還是要繼續觀察。

問：您把問界看得很高，原因是什么？是他們對于插混市場潛力很大，還是因為華為很厲害？

劉杰：主要還是華為這家企業，這家公司背后的組織能力。

理想剛剛邁過年營收千億的大關，華為是中國科技公司里唯一一個做到過接近萬億收入的。

大家不要以為這只是一個數字，這背后就是這個企業的能力。華為以前沒有出過汽車產品，包括第一代問界 M5 和第一代問界 M7，也沒有像大家想象的那樣獲得應有的成功。

但組織能力是什么？是任何一個問題都能夠快速的去復盤、去沉淀，去向外界學習，這是一個非?？膳碌哪芰?。

一家做到萬億收入的企業，當他進入一個行業的時候，他還能持續的迭代和成長，并且去向其他人學習，我們覺得這是一個非常非常重要的能力。

所以我們必須向別人學習。如果今天我們在過「千億」階段，就覺得自己厲害得不得了，什么都不需要學習，會很危險。這也是我們特別重視華為的原因。

問：蔚小理相比傳統車企是科技企業，但當華為這樣一個真正的科技巨頭來了，他會從這一點上對蔚小理造成沖擊，而且華為的智能駕駛能力確實比較強。那么理想在科技標簽上怎么應對呢？

劉杰：大家很關注競爭，但是我們第一個出發點是家庭用戶，今天一款車是增程和增程之間的較量嗎？不是的。

大家去店里面看一下，問界的用戶和理想的用戶很不一樣。理想還是非常典型的家庭用戶，就像今天上臺的陳勇也是我們的好朋友，他是非常典型的家庭用戶。

用戶很不一樣，大家不一定要用技術路線定義競爭，所有的企業到最后其實是獲得用戶才能夠贏得競爭。不是先贏得競爭再獲得用戶，而是贏得用戶之后才能贏得競爭。

無論是增程和純電，我們最重要的是從家庭用戶的本質價值出發。每一家企業發布會都會出一個黑科技，我今天有這個黑科技，那個黑科技。

但是它對于家庭用戶有沒有價值？我們還是回到家庭用戶，這個事情對于我們團隊考驗很大。

如果你今天是產品經理，你如何去杜絕？別人用了這個，我也得用，什么是真正有價值的東西？對于我們來說，是家庭用戶真正愿意花錢購買的東西，真正愿意付出成本使用的東西，這才是有價值的，而不是簡單拿出來跟人家吹牛，我拿出來，但是我不用。

看競爭是必要的，但不能忘了用戶價值。

無論是理想的高壓純電產品還是增程電動產品，我們還是要聚焦于家庭用戶的價值，家庭對于理想來說是最重要的護城河，也是最重要的消費者。

今天無論是 24 款 L 系列還是 MEGA，我們講的不僅僅是高壓純電和增程的問題，我們講的是如何為中國大家庭打造旗艦級的 MPV，如何為 30 萬以上的 SUV 消費者，打造讓他更幸福的產品，這是我們對于這個事情的認知。

問：我知道理想組織很看重 OKR，今年銷量的目標很明確：80 萬輛。作為您這個職位，OKR 里面的目標，自己具像的那幾個目標大概是什么樣的？

劉杰：我們現在已經不用 OKR 了。在組織變革之后，我們還是更加聚焦于組織 KPI。

我今年會關注幾個事：

第一，規劃層面。到了這個規模之后，我們不能光看眼下的問題，長期規劃很重要，包括剛才提到的 60 億充電網絡布局，它的節奏、目標。

如果你問我的 KPI 和 OKR 是什么，在整體商業經營上，公司的商業收入和銷售費用率是最重要的目標。

第二，產品操盤層面。因為今年對于我和團隊來講，是 L 系列產品線和高壓純電產品線開始并行操盤。這兩個產品線能否分別獲得各自的商業成功，這個很重要。兩個產品線的商業成功當然有他們的銷量、市占率、收入和毛利來衡量。

我們對于智能駕駛、智能空間、AI 智能領域都會開始進行商業操盤。我說的商業操盤不是單獨收費，這些在我們的產品上都是標配。

向其他企業進一步學習很重要，AI 智能的價值如何傳遞給消費者？消費者到底買了什么樣的產品？這個很重要，我們也會做這樣的操盤工作。

最后，我最重要的目標是流程建設。到了千億年營收規模后，公司的整個組織變革和流程建設今年要怎么來做，怎么去匹配公司發展規模，流程建設最重要的是內部效率和質量衡量，總結來說這是我今年最重要的目標。

問：理想 ONE 上市的時候，就是只有一個配置、一個 SKU 去做爆款，為什么今天 MEGA 又回到一個 SKU 的狀態？其次，理想為什么會選擇在智駕上用「兩條腿走路」的方案？

劉杰：第一，在產品組合問題上，我們核心還是看消費者。核心的問題是理想 L 系列的規模不一樣了。

當我們處在單款車賣小幾千臺的時候，只提供一個版本和一個價格是可以的。但是到了現在單一產品理想 L7 接近 2 萬臺的單月銷量，L9 和 L8 也是穩定在 1 萬臺以上銷量的時候，只覆蓋一個價格段是不夠的。

理想 L9 是去年下半年 8 月份才推出的 L9 Pro——覆蓋 40-45 萬元的用戶是背后的原因。

但是無論有多少個產品組合，大家會發現理想不做選配，我們的選配是出于剛性的個性化需求，內飾顏色、輪轂等。我們還是要在這個價位段把產品價值能夠真正給到用戶。

MEGA 畢竟面對的消費群不一樣，到了 50 萬以上的消費群體，消費者的需求就是要買一個最好的 MPV。另外 MEGA 單品的銷量規模也不可能跟 L7、L8 比較。在 MEGA 上我們認為一款 MEGA Max 就夠了。

在智能駕駛產品組合方面，我們要綜合考慮給用戶提供的產品力和價格、成本。

大家細心的話會發現，24 款的 Pro 車型漲了 1 萬元，不是 AD Max 直接標配，AD Max 是有成本的，這款車型里面只有 Pro 漲了 1 萬元。

去年 12 月份 OTA 5.0 以后，我們得到了越來越多的消費者需求，他們希望能夠有一個更低的入門門檻，能夠買到最高等級的智能駕駛能力，這就是為什么我們把 AD Max 的入門放到了 Pro 車型上面。

這件事情不是我們去年 12 月做的決定，我們之前就做了這個決定，去年 12 月 OTA5.0 發布以后，也驗證了我們之前的判斷。

純電，要怎么贏？

問：理想 L 系列的更新、后續 L6 以及純電車型的上市，肯定會帶來銷量的增量，但是要實現 80 萬銷量目標仍然面臨挑戰。理想內部分析會有哪些挑戰？能不能達到 80 萬目標？

劉杰：我們來做個基本的市場分析和感知。

理想汽車現在處于 20 萬元以上的新能源汽車市場，這個市場規模去年差不多是 260 萬輛，新能源滲透率在 40% 左右。

今年，我們認為 20 萬以上市場，新能源汽車的規模會達到 360 萬輛左右，新能源滲透率在 50% 以上。

360 萬輛和去年的 260 萬輛相比，是一個接近 100 萬的增量，用戶的需求和市場的增量是在那里的，就看誰有能力去滿足和超越用戶需求。

這個 80 萬輛的目標是怎么來的？如果今年的市場規模是 350 萬輛，80 萬輛的目標意味著我們的市占率要達到 20% 以上。去年第四季度，我們在只有三款 SUV 產品，理想 L7、理想 L8、理想 L9 的情況下，在 20 萬以上新能源市場的市占率是 16%。

今年我們有 16% 的市場基礎，同時多了理想 MEGA、理想 L6、和今年下半年還要推出的三款高壓純電車型，所以我們對 20% 多的市占率目標是非常有信心的。

另外還有個很重要的點，今年新能源滲透率如果超過 50%，大家會看到一個特別不一樣的情況——在 20 萬以上的市場，主流選擇從燃油車變成了新能源。

也就是說，這個市場的滲透會從原來的早期大眾進入晚期大眾階段。

進入晚期大眾之后，市場會更加向頭部集中。在這樣的情況下，從另外一個角度來講，20% 以上的市占率目標對于理想來說是非常必要的，更何況 20 萬以上的消費者大部分是家庭用戶。

這是在回答你的問題之前，我想先跟大家一起探討一下，這個市場到底是什么樣的。

我覺得今年的外部挑戰主要是在兩個方面：

第一是消費信心能不能快速恢復，第二是現在有內卷和降價的問題。

我們還是很有信心，國內的經濟在積極恢復。在這樣的預期情況下，我們還是應該在必要性的角度大膽做投入，而不是收縮和回撤。大膽的投入包含了研發層面、制造層面、商業層面和組織層面。

一、研發和制造層面。研發上包括今年我們對于智能研發、高壓純電的投入，也包括對于增程電動的繼續投入。

制造層面，今天發布會上的 MEGA 其實是我們從北京運過來的，之前 L 系列在常州生產，特別是快投產的時候，我們需要常州和北京兩邊跑，現在 MEGA 在北京生產要好很多，從總部到工廠開車 20 分鐘就到了，這也是我們在制造上進一步的投入，而且我們今年還會繼續加大投入。

二、商業層面。商業上包括零售、交付和服務中心，還有今天又多出來的，面向于用戶的服務端口——超充網絡。接下來我們在長期會有 60 億的投入來做自營的超充網絡。我們面對消費不確定性，在聚焦戰略做堅定投入。

當然比較好的是，我們現金的儲備還是非常充沛的。

三、制造方面。很少有一家企業像我們這樣，今年首先是增程和純電要并行發力，今天我們相當于發了四款產品，接下來還有四款產品，包括 L6 和另外三款高壓純電。交付能力是我們內部的挑戰。

四、組織方面。新工廠的爬產、供應能力的保障、商業能力的承接，對于我們的組織、內部的流程能力上要做好充分準備。從去年我們就一直在談組織變革和流程變革，背后最核心的原因，是我們要有效地融合一款、兩款產品上的成功實踐，能復制到我們接下來的戰略產品上。

當規模大了以后，是需要靠組織和流程去做保障的，這是我們去年做組織流程變革的原因，主要是用來應對內部的挑戰。

問：理想 MEGA 的發布會改期了，之前的預訂量會有退的，具體影響多少？

劉杰：先說關于 MEGA 的問題。其實 MEGA 一開始是小訂，5 千訂金是可以退的。

預訂的進出對于我們來說不是特別關心的一個數字，因為可以隨時退、隨時訂。這個預訂的數量我們更多是當做一個銷售線索——（它代表著）對于我們感興趣的人。無論是退了還是訂了，我們的產品專家都會持續跟進和維護，這是開預訂更重要的原因。

開預訂是和消費者正常進店留資相比更高意向的線索。

相比于預定，其實大家可以耐心再等一個月的時間，看看 3 月的交付量是多少。我不知道大家對于 MEGA 的銷量預期是多少？

很多媒體朋友在海南試駕完后，大部分預期是 5,000-6,000 輛/月。我們內部的預期會高一些，我們也會向這個目標努力。

問：如何看待小鵬 X9 上市對理想 MEGA 的影響？去年廣州車展之后大家對 X9 的關注度也提高很多，尤其是「蔚小理」同時兩家出了兩個純電 MPV，現在 X9 先行一步，我們如何預估 MEGA 上市之后具體的市場表現？

劉杰：我認為小鵬 X9 和理想 MEGA 的用戶本質上還是不一樣的。

大家看到今天我們有史以來講得最長的一場發布會，MEGA 還是聚焦于大家庭用戶的科技旗艦 MPV，定價也是在 50 萬以上的市場。

級別方面，比如豐田阿爾法這些車本質上都是中大型不是真正的大型 MPV——MEGA 要比他們高出 2-3 個乘用車級別。

所以我認為理想 MEGA 跟小鵬 X9 并不處在一個用戶群體內，也不處在一個空間級別內，這是在我看來理想 MEGA 和小鵬 X9 之間的關系。

當然我覺得大家會關注這兩款車的對比也很正常，因為幾家企業都是新勢力品牌，但從消費群來看是完全不一樣的。

大家也會看到，MEGA 的產品力確實是旗艦中的旗艦。今年 MEGA 的目標是挑戰單月 8 千臺的銷量，因為我們也看了 50 萬以上的乘用車，不分 MPV、SUV，單月的峰值銷量就是在 8 千臺左右。

我們認為 MEGA 有這個實力，也有這個產品力，可以做到 50 萬以上的乘用車銷量第一名。

問：對標市場的預期情況如何？在 50 萬以上價位，對標的是誰？

劉杰：50-100 萬的新能源市場現在是藍海市場，在其他價位段新能源滲透率已經達到 40% 甚至接近 50%，然而在 50 萬以上的市場新能源滲透率只有百分之十幾。

在 MEGA 發布和交付之后，我們希望 50 萬到 100 萬價格區間的新能源滲透率能向 30% 進發。

之前在這個價位段用戶沒有什么好產品選擇。好的新能源產品、好的 MPV 產品都沒有。

都在虧錢，為什么理想率先上岸了？

問：近期有理想的財報，也有其他企業的事情，我們看到產品很創新的都失敗了，剛需造車都活下來了。那么當大家還在資金鏈上掙扎的時候，理想為什么率先上岸了？

劉杰：我說幾個關鍵的構成因素。

第一件是產品和研發的問題，我們在開始研發理想 L 系列的時候，做了一個特別重要的決定，就是技術平臺和產品平臺的開發。

如果我們今天做好幾款車型，車型間的技術、平臺無法進行共享，就會發現可能花了十份錢，但是在每一款產品的投入上只有一份，在每個技術的投入上也只有一份。

L9、L8、L7 這三款車非常像，去匹配三口之家、二胎家庭、三代同堂的需求，背后最關鍵的技術在這三款產品上可以是共享的。

我們花十份錢都投到了三項技術里面，從單項技術的產品力、技術能力上，它的研發密度要遠遠高于同時做無法共享的 10 款產品。

這件事情對于我們的整車毛利貢獻很大。大家也會說，我賣的車跟理想差不多的價格，但是達不到理想的毛利。

拿「魔毯空氣懸架」來講，「魔毯空氣懸架」同時匹配于 L7、L8、L9，（目前）出貨 32 萬套。在「魔毯空氣懸架」前端研發的產品力上，我的一份投入就可以得到一份結果，同時規模效應很大，還可以跟供應商去共享收益，同時又可以給消費者更合理的價格。

平臺技術研發最后轉化為產品，對于健康的毛利是非常重要的一點。

第二，商業層面。非常重要的是我們還是堅持了做直營商業，包括直營的零售中心、交付中心。

我們通過好幾年的積累，中間也遇到了很多瓶頸和問題，在直營商業的第一階最核心解決的是傳統燃油車價格不一致的問題，在同品牌內的惡性價格競爭問題。

但是直營商業走過第一階段之后會陷入到第二個瓶頸，就是經營活力匱乏，大家都吃大鍋飯。我們去年做了變革，將直營商業的經營單元下沉，讓每一位一線的管理者有經營能力、經營意識，這件事非常重要。

所以在直營商業的背景和前提下，理想整個的銷售費用一直能控制在 6 個點以下。

這就意味著如果今天我們的整車毛利是 20 個點，減掉銷售費用 6 個點，就是 14 個點，再減掉需要長期為研發投入的 7-8 個點，還有一點點管理費用 1-2 個點，意味著這個企業的經營底線是 5 個點的營業利潤率。

我們這是很關鍵的，是底線，因為汽車行業是一個高資產、長周期的行業，這才是整體健康的商業模式。

（此外）從全球來看，做消費品的企業有三種：

第一種是做性價比的企業。他們的商業模型其實研發上不需要投 6 到 8 個點，投 1、2 個點也是可以的。因為他們不需要做長期的技術突破和創新，用行業里面成熟的技術，相對來說更便宜的解決方案就可以了。

性價比企業的毛利不需要到 25 個點，可能是 10 個點甚至更低，通過它的超高效率運營也可以活得很好。

世界上有很多這樣的企業，比如優衣庫等等，不是說這樣的企業不夠高端，而是這就是他們企業的經營之道，同樣是非常受人尊敬的企業。

第二種是 Premium 品牌（豪華、優質品牌）。理想汽車長期聚焦的都是 20 萬元以上市場。

這類企業的整個商業模型，需要長期把毛利中的 5 個點以上，甚至最高 7-8 個點投入到研發上，所以 20% 以上的毛利是絕對必要的，因為汽車行業不可能持續靠融資經營。

這也是為什么理想會要求毛利率必須要保持在 20% 以上的健康水平。

第三種是奢侈品企業，這些企業毛利是巨高的，很多時候都是 100% 以上的毛利。

我們認為這些企業不具備可復制性，到現在為止，無論是時尚行業還是汽車行業的奢侈品牌都是偶然的。

大家看有什么新創的奢侈品牌嗎？沒有。包括 CHANEL、LV、法拉利都是偶然出現，隨后經過歷史沉淀積累下來的。

這三種類型企業各自的商業模式和經營要求背后的思考，我相信可以回答你的問題。

問：理想從一款產品的大單品戰略到現在的矩陣式發展，是很考驗組織體系能力的。比如在提升供應鏈管理能力的方面，具體做了哪些工作？

劉杰：我給大家舉個例子說下什么叫做供應鏈的矩陣組織。

以前傳統的供應鏈大家都知道，采購、商務等很多都是從垂類的角度管理，垂類包括電機電控、整車底盤等等，垂類管理組織之間會是一口口深井，這種方式管理采購或者商務會出現兩個問題。

第一，選擇什么樣的供應鏈產品，這跟前端的研發有很大關系。如果只看某個局部就去選擇了一個最好的供應商解決方案，但是這個選擇在全局上并不一定是最優解。

第二，整車是系統化的能力，最關鍵的成本控制、質量控制應該在哪里發力？垂類管理模式下的一口口深井，會造成質量和成本的漏洞。

簡單舉一個例子，今天在供應層面我們有供應平臺經理 PST，他會負責某條產品線或者某個智能平臺。

PST 解決了研發和供應之間的斷層問題，因為他看的是整套技術的解決方案，不是看某一個局部的零部件，而且 PST 會和 PDT（產品集成經理）去互相交談，這時候大家都會看到這個方面的全局。

第二個是智能平臺，智能駕駛和智能座艙，它也需要有一個平臺經理去做全局的思考和保障。

如果不做全局，就控制不了全局的成本和質量——每一個人都只能看到自己的零部件，每一個人都只會說我成本已經最優了、我的供應商不會再降本了、我的供應商質量無法提升了。

每一個人都會給出同樣的反饋，但是這個反饋本質上并不具備看全局的能力。

舉個例子，在供應鏈上大家經常會談商務降本，就是跟供應商談，畫餅讓供應商讓一點價。

但是有了這樣的矩陣型結構，供應鏈能有前端的研發技術視角和后端的全局成本和質量視角，這種情況下，他才能做真正的技術降本和整車的系統降本，包括系統的質量提升。

問：市場競爭層面，純電領域理想作為后來者要怎么獲勝？增程現在競爭對手非常多，因為大家都看好這個路線了，理想怎么保持優勢？

劉杰：增程純電方面，我先說一下我們的基本判斷，燃油車用戶更換新能源產品之后還是兩條路徑。

第一，選擇增程在內的 PHEV 車型。有一些從燃油車過來的用戶是打死不換純電，這跟自己的生活方式有關系，他就喜歡長途自駕，去往充電設施不怎么樣的地方，所以從燃油車過來會優選增程車型。

第二，選擇高壓純電。我們剛從海南試駕回來，現在 MEGA 上路，5C 超充能力太重要了。我特別推薦大家有機會一定要日常使用一下理想的 5C 超充技術，真的讓所謂純電車的遠途出行可以媲美燃油車。

當你到了一個服務區，可以用 10 分鐘、12 分鐘的時間完成 500 公里補能，沒有任何問題。從燃油車換車，這兩種車的需求會長期存在。

在 20 萬以上的市場，去年增程和純電的比例是 4 比 6，4 的增程、6 的純電。

以前的增程 + 插混比純電，可能是 2 比 8、或者是剛開始的 1 比 9。今年我們判斷會達到 5 比 5。這也是為什么理想選擇增程和純電并行發力的原因。

問：去年說我們今年的增程要做到 20-30 萬市場，這個價格帶很卷，有什么樣的應對策略來面對？價格帶市占率怎么樣？

劉杰：今年增程會貢獻我們最主要的主力銷量，這是為什么我們的 2024 款 L9、L8、L7 要在今天這個時間點發布，二季度理想 L6 馬上要發布。

20-30 萬之間的市場有非常多的三口之家，L6 的核心目標群體他們的小孩差不多在 2-3 歲，或著是馬上要生小孩，我們去看了目前在這個價格區間的三口之家用戶，能不能獲得他們最想要的產品。

這些用戶很有意思，第一他希望這個車開起來小，坐起來大。

我前兩天和 20-30 萬價格區間的用戶剛做完訪談，所有人都說我特別在意這個車好不好開，但所有人也都說換車的話空間一定要大，這非常有意思。

我覺得這是 L6 要滿足的第一，它要非常好開，同時要為三口之家提供一個足夠大的空間，也是足夠舒適的空間。

第二，我們認為在 20-30 萬市場，用戶也需要更好的增程電動產品，其實目前用戶的選擇不多，對于三口之家來說，我們可以給他們更好的選擇，他們可以有一臺更好的增程電動產品。

第三，智能能力。今天大家看到在理想 L9、L8、L7 上面的智能駕駛、智能空間能力，我們將會全部賦能到理想 L6 上，因為我們認為 AI 智能是平權的，是能夠服務于每一個用戶的，而且是持續成長的。

消費者對車的硬件升級有一點焦慮，但智能和軟件的升級是所有人獲益的，是讓大家很開心的。

第四，安全。我們認為在這個價格區間，尤其是孩子很小的時候，用戶對于安全非常關注。我們還是按照理想一貫最高的安全標準去做 L6 的產品。

問：市占率方面呢？

劉杰：去看整個 20-30 萬的價格區間，我們希望在今年年底單月市占率能達到 10% 左右，會有很多消費者期待 L6 這款產品。

問：理想 M 系列的純電產品后面的節奏大概什么樣？今年 80 萬的目標里面，純電預估會有多少的銷量？理想會在什么節點全面推進純電？

劉杰：下半年還會有三款高壓純電，在 MEGA 之后，確實要到三四季度了。

今年 80 萬輛的銷量組成里面大頭還是增程，因為今年純電產品里面 MEGA 可以賣 10 個月左右，剩下的三款高壓純電產品銷量周期不長。所以今年主要銷量貢獻是 L 系列的車。

我們拿今年和明年來講，在 20 萬以上的新能源市場，增程是弱勢地位，增程所在比例是跟純電形成五五開的局面。只不過理想原來只在增程的能源領域，沒有進入到純電。長期還是并行發力。

問：隨著渠道的擴張以及進一步布局，理想會一直采用直營模式嗎？

劉杰：我們會一直采用直營模式，這本質上還是由商業模式決定的。

如果在 BBA 的時代，廠家和經銷商加起來的綜合毛利不是 20 個點，是將近 40 個點，是可以依靠經銷商模式去進行商業能力的鋪設的。

但是到了智能電動車行業，有多少人可以做到 20 個點以上的毛利？本質上是因為目前智能電動車行業隨著快速的滲透、技術的發展和各家企業的進入，毛利水平正在拉回到一個更加貼近消費者的水平。

20% 的毛利率，只有通過直營模式才能讓我們長期保持健康經營，而且效率要高很多。我們認為這是必須要長期堅持的，它不是一個網絡路線之爭，而是企業整個商業模式和經營戰略決定的。

如果我們要做中高端品牌，要持續投入技術研發和創新，直營模式能夠為公司源源不斷地供給「血液」，能夠通過高效率，把銷售費用率控制在更低的、合理的水平。

問：我在今天之前走訪了一些理想的渠道，現在理想的一些零售店面積不大，北京的店我也走了一下，有一些里面只能放 3-4 臺車，隨著 MEGA 的上市，包括下半年的三款純電的上市，后期在渠道跟進上面，從面積和人員培訓各方面，會有什么樣的布局？

劉杰：我們今年的門店目標是超過 800 家零售中心，超過 500 個售后服務網絡。

原來理想的門店主要在商場里面，從去年下半年開始我們加速開設汽車園區里的門店，增加門店面積。

我認為在商場里的門店仍然是非常有必要去持續經營的，因為離消費者近，用戶帶家人吃飯、看電影就可以來看一下我們的車。所以這兩種類型的門店還是會同步發展：

第一種是在商場門店和商場周邊、比較大的園區門店之間形成互動或者是形成聯合經營。

第二種是面積小的門店，但是再小的店我們的試駕車也都是配全的，雖然門店面積不大，但是任何一個消費者來到我們理想汽車的零售中心，都可以體驗到任何一款產品，這是我們堅持的。

你們無法想象 MEGA 進店的試駕車、展車規模是多少，是非常龐大的量，比充電站的資產大很多。

像 MEGA 這種級別的產品，所有門店都可以適配，在理想汽車全國 480 家門店全部進店，沒有一個例外。任何一個用戶去家附近的任何一個門店，都可以看到 MEGA。

問：一季度毛利率預期是多少？

劉杰：我們一季度在產品切換期，但還是會保持 20 個點的毛利率，這是企業基本的經營要求。

面向 2030 年，不能僅服務中國消費者

問：我們財報會上也講了一點出海的問題，理想今年會進中亞和中東。能不能詳細介紹一下，我們今年或者往后兩三年，理想在海外市場的布局戰略或展望？

劉杰：關于海外方面，我們現在還是計劃以出口的方式來做，對于市場我們還是在做持續的感知。

今年的計劃主要是中東市場，所以我們現在在迪拜啟動了當地銷售和服務團隊的建設，我們預計在今年四季度就會開啟在迪拜的交付。

（進軍海外需要注意的）不僅僅是零售層面，當地用戶的服務各方面也是非常重要的。這個對于理想汽車來說是一個全新的學習過程，要符合當地的法律法規、合規經營。這個是我們目前的計劃。

另外，我們在海外商業層還是會采用直營模式，包括迪拜和中東市場。

我現在還不能說太多的預期，因為當我們用出口方式做海外市場，是另外一個 0 到 1 的過程，只有在 0 到 1 的小閉環跑完之后，我們才可以再更多的去思考更加長期的目標。這是目前海外市場的狀態。

問：為什么會促使我們邁到 0 到 1？

劉杰：面向 2030 年，我們認為一家優秀的中國科技企業，肯定不是僅僅只能夠服務于中國消費者，也要去看我們有沒有能力服務海外市場？

目前我們的戰略制定以出口為核心，并不是以當地本地建廠為核心。我們認為這是中國科技公司遲早要面對的自己的能力升級問題。

問：您剛才說還是采用直營模式，我們看到像比亞迪會更愿意找當地大的經銷商集團合作，在合規方面更有優勢。直營模式會不會遇到更多合規方面的問題？

劉杰：這是一個企業經營的整體商業模式問題。

我們在海外如果要用經銷商模式，是不是要分給經銷商 7-10 個點，如果是就意味著要把售價進一步抬升 7-10 個點，否則毛利不可能支持研發以及各方面的投入。再加上關稅的影響，最后消費者拿到的是什么價格的產品？

所以還是從我們企業的整體經營邏輯上面考慮的。還是一樣的情況，我們現在有足夠的先現金儲備來支撐我們做直營，這個也很重要。

當然這個現金儲備也是因為我們之前通過了直營和平臺研發所產生的正向經營利潤累計，還有之前的融資的錢。這還是一個企業整體經營能力的問題。

如果在這個企業里面我們同時管理直營和管理經銷商，會非?！笖Q巴」。這個「擰巴」不僅僅是兩支團隊、兩套業務模式的問題，更重要的是企業底層經營能力和模式的問題。

（如果）一個團隊只能給企業帶來 5 個點的毛利，另一個團隊能帶來 20 個點的毛利，那 5 個點毛利的團隊會越干越沒有勁，這是背后的原因。

問：在海外的定價是沒有打算一樣？

劉杰：海外定價肯定是有關稅的，加上關稅、根據海外情況再去做定價。但我們不采用經銷商模式，所以就不需要考慮在定價里面給經銷商的毛利了。

問：去年理想說過 2025 年不會做海外市場，會集中精力做 2025 年的目標。在前天的財報會上說到，海外市場對于理想汽車非常重要，理想的態度為什么會發生如此大的轉變？海外的銷量占比現在有什么規劃？為什么會選擇迪拜作為出海的橋頭堡？MEGA 車型將來會不會向外輸出？

劉杰：我們今年會開始做出口，但是一直到 2030 年，中國都是理想絕對的核心戰略市場，這個是毫無疑問的。

去看全球市場，這個結論非常容易得出來。海外市場對于我們很重要，因為我們希望的不是找幾個外貿商幫著做一下到海外掙快錢，而是希望可以扎扎實實在當地建立我們的直營體系，服務好當地消費者。

為什么選擇迪拜？是價位段、用戶需求。迪拜地區家庭比較大，我們也到當地看了，確實有比較強的中大型、乃至大型 SUV 產品的需求。

另外，理想的產品出口之后還要加關稅，中東迪拜地區消費能力還是不錯的。這其實是一個 0 到 1 的小閉環。迪拜不是說各方面都是最好的選擇，但是總要邁出第一步去完成一個小閉環。這是我們選擇中東和迪拜的一個原因。

問：MEGA 不向海外市場拓展是不是因為純電的原因？首先是 L9、L7？

劉杰：對于新能源滲透率非常低的國家和地區市場，純電產品的門檻還是比較高的，很難拓展。

比如在中國，用戶申請安裝一個家用充電樁，只要電容夠很容易做到。但是在那些新能源滲透率低的地方，因為所有的基礎設施建設，包括消費者的使用習慣，整個消費者獲得的社會資源和服務都不一樣。

所以面對新能源滲透率比較低的市場而言，增程電動還是大規模替代燃油車更好的方式。