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近日壹基金的善款使用及資金去向受到一些人的質疑。對此，阿里巴巴集團董事局主席馬云在4月26日力挺壹基金創始人李連杰，馬云說，“壹基金今天被人言禍害了一下也正常，盡快恢復過來。做事總是要被說的。誰讓你做壹基金呢！”壹基金理事會由9-15名理事組成，理事會每屆任期為3年。現任理事長是曾擔任招商銀行行長14年的馬蔚華。今年4月3日，《公益時報》刊出對馬蔚華的采訪。在采訪中他提到了接任壹基金理事長的過程、對上一屆理事會的評價，以及壹基金的資金存放于余額寶。馬蔚華說，存余額寶是因為利率比銀行高。

2013年5月8日，馬蔚華卸任招商銀行行長。今年2月，他從王石手中接過壹基金理事長的職務，成為該基金第二屆理事長。上任兩余月后，今年4月20日，馬蔚華發布壹基金去年向雅安地震災區的捐款使用情況，他表示，去年壹基金共募集人民幣約3.85億元善款和物資，在2013年已支出其中的4900余萬元，未來4年將把剩余的約3.36億元資金用于災后重建。

馬蔚華（1948-）

以下為《公益時報》4月3日刊出的對馬蔚華的采訪，作者張木蘭，劉茜茜。

因年齡原因提出不再擔任招行主要領導職務。對于這一卸任，有媒體用“藍圖未竟”形容。彼時他說：任何事業都不能一個人做完，他們的心我理解——對我充滿了期待，但是事情再干五年、十年總是要不干的，與其那樣，還不如早點退休。

2014年2月8日，深圳壹基金公益基金會一屆九次理事會舉行，選舉馬蔚華擔任第二屆理事長。對于這一履新，所有人都充滿期待。當下他則表示：公益和別的事情不一樣，我想在這個領域做一些探索，想為國家的公益事業做一點貢獻。對我來說是一件很有意義也是很有挑戰的事情。

《公益時報》：你是怎樣決定接任壹基金理事長這一職務的？

馬蔚華：去年的5月份，我卸任了招行行長。在我還沒卸任時，李連杰和王石就給我打電話說正好董事會換屆，董事長這個事就你干了。后來他們還把這個寫在了理事會的紀要里，怕我反悔。我也了解，做公益做壹基金不是一帆風順的，有很多的矛盾、困難甚至是爭議都會出現。

其實卸任行長以后，好多人找我做這做那，但是人的精力還是有限的。我之所以決定要做這件事，因為我進行了了解，了解后發現，公益事業在中國的發展，從制度到執行，都還有很多缺失，和發達國家相比，我們還存在很多差距，這些矛盾和困難暫時也解決不了，必須得不斷探索。公益和別的事情不一樣，我想在這個領域做一些探索，想為國家的公益事業做一點貢獻。這對我來說是一件很有意義也是很有挑戰的事情。

《公益時報》：你如何評價壹基金上一任理事會的工作？是否存有遺憾？

馬蔚華：上一屆工作總體來說還是非常不錯的。遺憾肯定有，源于各種各樣的約束，在具體工作上比如網絡公益應該更早地去大力推動。另外，人才的儲備和培養還需要更進一步，公益事業同樣是以人為本。

我以前在招行，非常重視人才的培養，這些年我工作很重要的一點就是不斷地培養干部，從高管到普通員工。因為我們是服務行業，服務行業必須了解服務對象的需求，而他們的需求往往是隨著經濟社會的變化而變化。假如你的銀行想走在別人前面，你就必須比別人更早更敏銳地了解這個需求，并及時地根據這一需求來創新你的服務，并大膽地推出來。要想讓團隊有這樣的素質，除了他們自身的學習外，得不斷給他們創造環境，創造題目，創造動力去學習。每年，總行的高管至少要集中培訓四次，請各種各樣的專家給他們講課。我想這個道理在做公益時同樣適用。

之前，我特意到臺灣考察了慈濟會，和證嚴法師討論了他的原則和戒律，以及他的做法和精神。我還對國內的許多公益機構做了調查研究。我覺得做公益是有理論的，從歷史形成來看，理論是當年的宗教、寺院、中國當時的士大夫那些先人，他們對公益慈善的感悟發展而來的。掌握了這些理論，才能知道我們今天的不足和缺失，才能在自己的公益團隊里營造公益的文化。同時還得了解這些當代的法律。做公益的人，不管是領導還是員工都應該學習這些。

《公益時報》：說到人才培養，你如何評價現在壹基金的團隊？

馬蔚華：壹基金的工作人員是非常值得我學習和敬佩的。他們都有比較好的學歷，甚至有哥倫比亞大學、倫敦政經學院等學校畢業的，還有一些人有豐富的國際公益組織工作經驗，還有的人是在壹基金成立后就一直在這里工作，他們都很專業。我們董事會成員也都是當代比較優秀的企業家，都有互聯網思維，所以壹基金有著很好的團隊基矗

《公益時報》：你接任以后是否會對機構的內部管理做一些調整？（包括工作機制、人員薪酬等等）

馬蔚華：目前壹基金正在制定發展戰略，發展戰略里很重要的一條就加強機構的內部管理，來調動員工的積極性。要建立一個比較好的考核機制，績效考核與薪酬掛鉤。實際上，我一直認為公益組織要按照現代企業的管理辦法來管理，我甚至想過基金會可以搞客戶經理制。籌款這邊，因為我們是搞公益的，我們要走訪動員別人，必須用你的誠意愛心去感動對方，讓他們一塊設計這件事，設計成了之后還要管理這件事。常聽取捐款者的意見，捐款者有知情權、參與決策權。每一個籌資官員、項目官員都是一個項目經理。

制定戰略的過程就是將壹基金的理念變成現實的過程，所以考核機制的建立要征求每一個員工的意見，每個人都參與討論、參與制定，這樣形成的東西才是發自內心的。我在招行工作時，搞什么政策都是從上而下，再從下而上，這叫腦力震蕩。一個人再聰明也沒有一個團體的智慧多，大家集思廣益，反復去討論，才會越討論越明確。這樣的戰略執行起來才有基矗

關于人員薪酬，其實績效考核機制就是一種薪酬管理機制。雖然按照國家對于基金管理的政策，我們目前還不會突破，但不等于今后不會做這樣的事情。不吃大鍋飯，調動積極性，提高工作效率就可以提高收入水平。

《公益時報》：你說到引入“客戶經理制”，這樣會不會增加人力進而增加行政成本？據了解壹基金對行政成本的控制非常嚴格。

馬蔚華：不會增加成本，反而會減少成本。原來也得有人做這件事，現在只是增加了他對于服務對象的責任感，還明確了他的目標，使他收益和績效之間的關系更加明確。

當然，我們還在研究，公益領域這樣做會不會有負面的結果，我們必須要有這方面的考慮，使這種機制盡量發揮正能量，趨利避害。做商業的時候，往往容易注意數量忽略了質量，注意了收益忽略了風險，這種情況可能在公益領域也會出現。所以“客戶經理制”目前還在考慮的過程中，盡量減少負面影響。

《公益時報》：你今年的兩會提案有一個是關于公益機構引入信托機制，為什么會有這樣的想法？提案得到了哪些回應？

馬蔚華：原因很簡單。在商業運作里，只有第三方托管能夠讓股東放心。比如把錢放在銀行進行托管，公眾才會比較放心。信托制度在國際社會上，是很多公益慈善組織管理的基礎核心，它使所有權、管理權、使用權分離。資金的所有權是所有捐款的人，使用權是最后被捐贈的人，但是管理是基金團隊專業化的管理。通過信托關系，確定捐贈人、受托人、托管人、管理人，把每個不同的角色，通過信托制度確定下來。這樣，一方面產權關系更加明確；另一方面，運作更加透明；第三，理財（保值增值）更加專業化。

回應么，首先的回應是媒體登出來了，讓大家知道了。至于別的方面，是要轉到有關部門還是怎樣，估計得幾個月吧，不能馬上有回應。

《公益時報》：三權（所有、管理、使用）分離對于基金會來說，工作成本和效率上是否會有影響？

馬蔚華：新事物總要有一個過程，開始可能要付出成本，等到大家都接受了后，成本就會降低。市場下放，肯定開始有一段成本上升，但均衡之后肯定會下降。

《公益時報》：你在提案里寫，應該允許公益組織在確保資金安全的前提下，自主選擇管理員，你認為公益組織應該怎樣確保資金安全？

馬蔚華：首先是制度保障，有自己內部的制度，也需要國家健全公益資金管理的法規制度。外部有大制度約束，內部有小制度自我約束。然后還有公益組織的公益文化，道德方面的約束。制度和文化必須相輔相成，制度是強硬的，但不是萬無一失的，在履行制度的同時，還要推進公益文化、道德自立。兩者結合，就能最大限度地減少風險。

《公益時報》：壹基金和招行的合作一直非常深入，包括資金托管，你認為這種合作模式是可以大規模復制的么？

馬蔚華：我們過去的錢運用得不是很好，放在銀行定存沒有多少錢。為啥存余額寶，因為利率比銀行高。所以說基金會在保本的前提下，應該追求更高一點的收益。但這件事怎么做，交給誰做，理事會由授權。不能說我是從招行來的，就交給招行。由秘書處了解大家的方案，起碼在保證安全的情況下，收益比定存高一些。

所謂的合作模式不是針對一家機構，模式是針對這個制度的。模式對機構好就可以采取，當然要不斷地改進，要有選擇性地采用。在中國現在的情況下，善款究竟該怎樣管理，怎樣用，還沒有特別完善的模式，還需要去不斷地探索。

《公益時報》：你認為作為一個公益組織最重要的是什么？

馬蔚華：我在想，作為一個公益組織最重要的應該是信息公開、透明，要讓捐贈者有知情權，哪怕是一塊錢他也有權利去了解這一塊錢的用途，作為公益組織，我們要尊重捐款人的意見。我們還要跟捐款者建立一些經常溝通的機制，我們現在有網站、有微信，溝通已經變得方便。