久久久久精品免费福利电影,国产又黄又大又粗视频,A级毛片免费播放无码,人人妻人人爽人人澡欧美一区

1988年完成股改之后，原母公司深特發持股30%，為第一大股東。此后隨著企業的增值擴股，到2000年，深特發雖仍居股權結構之首，但股權已經被稀釋至8.11%。強勢管理層和大股東之間的摩擦開始出現。王石代表的管理團隊夢想著一個“資金實力雄厚，有資源，心胸寬廣，對管理層完全放手”的控股股東。在這個標準下，深特發是不合格的。兩方的摩擦漸漸明朗化，王石開始想辦法接觸各大國企，經過多方努力，深特發將所持8.11%的萬科股票轉讓給香港華潤集團下的子公司北京華潤置地，華潤成為萬科的第一大股東（加上原有的2.71%的股份，總持股比例為10.82%），這一舉動被王石稱為是“萬科繼股份化改造之后的又一個里程碑”。繼君安證券發難之后，這是管理層和股東的第二次較量。這一次，命運的天平仍然站在了王石一邊。

通過2000年的股權結構重組，萬科實現了幾個目標。

第一，股權分散。2000年，第一大股東華潤集團持股12.37%，前十大股東共計只占比23.32%（直到2015年第三季度，前十大流通股股東合計持有萬科544896.26萬股，占總股本的37.42%）。大量的散戶持有一半以上的萬科股份。在金融資本相對弱勢的21世紀初，王石憑借公眾意見領袖的個人魅力吸引著大批崇拜者和追隨者——“中小投資者跟隨”。

第二，寧高寧時代的華潤集團作為第一大股東，對萬科“全力支持”，完全不干涉萬科事務。而華潤的央企背景，實際上又成了萬科阻止外來資本的保護傘。

分散的股權和沉默的大股東，使得萬科的所有權和控制權得以分離。王石團隊順利地“以小籌碼博大資本”，將一個上市公司（理論上是所有股東的企業）的控制權掌握在自己手里，從而使自己的經營理念在萬科得以完全的貫徹。

平心而論，職業經理人團隊是中國資本市場上最優秀的團隊之一。他們在萬科發展中扮演的角色，和王健林、任正非、馬云、馬化騰類似，都是創業型的企業家。萬科從一個偏安一隅的小企業成長為世界級的地產商，在30年的經營中，始終保持良好的市場口碑、相對透明的公司治理、穩健的經營風格，以及亮眼的經營業績，這不是每一個團隊（人）都能做到的，也正因為此，在很多早期中國企業（家）的心中，王石團隊加萬科的組合是神一樣的存在。

和梁穩根、宗慶后、馬云等草根創業企業家稍有不同，王石是大院子弟，和姜文、陳凱歌在氣質上頗為相似——那是種大院文化和改革開放精神雜糅的混合物，有一種類似《陽光燦爛的日子》里展現的那樣的理想主義情懷。王石也擺脫不了這個情懷下隱約的優越感。王石骨子里不是徹底的民營企業家，對體制的叛逆和眷戀是貫穿他一生的主線，既成就了他，也束縛著他。

下海、股份制改造——王石的成功來自對體制的叛逆。但另一方面，他和體制之間仍有千絲萬縷的關聯，從深特發到華潤，“國企大股東”一直是他在市場和政府之間游刃的一張牌——這個選擇無關對錯，是時代背景，也是個人經歷所造就的一種結果而已。

華潤作為大股東的支持是王石股權結構設計中的一著妙棋。可惜的是，在現有的國企制度環境下，這個“國有大股東支持”只能是偶然的個案。生于1958年的寧高寧是中國央企體系最富市場精神的企業家之一。從1987年進入華潤集團（香港）開始，他和一街之隔的王石就有長期的接觸和交往，算得上“惺惺相惜”。

1999年到2004年間，寧高寧擔任華潤集團的董事會主席（副董事長），華潤置地入主萬科，成為萬科第一大股東，并對萬科采取“完全放養”的策略，成為實質上的財務投資人。2004年，寧高寧升任中糧集團董事長，宋林接任華潤集團掌門人。在江湖傳聞中，寧高寧對宋林有知遇之恩，而寧高寧離任前對宋林有過一些囑咐，尊重萬科管理層的獨立決策就是其中一條。

不管傳聞真假，在萬科這個事情上，宋林時代（2005—2014）的華潤集團確實延續了“不干涉”的政策。然而，放眼A股市場，在長達10多年的時間里，國有大股東放棄“控制權”，由強勢的管理層主導董事會，這在A股市場是極為罕見的。寧高寧（和后寧高寧時代）的大股東與王石所代表的管理層之間的默契，不是基于制度或者契約，而是基于企業家之間的信任，甚至個人處事風格，因而是脆弱的。

一朝天子一朝臣，在人治的環境中，任何人事變動、權力更替都會伴隨著游戲規則的重大改變。2016年，在王石拼死抵御“野蠻人”寶能，心心念念惦記“國有第一大股東”時，央企華潤和“野蠻人”早已做了彼此的天使，將萬科管理層逼到一個極為尷尬和不利的位置。

將偶然當作必然，將人治視同制度——萬科之窘境的根源，在混合所有制重新被提上日程的今天，也許值得很多企業家思索。

萬科股權全景圖，來源：洛陽商報

股權和控制：現代企業的永恒命題

萬科之困，折射出來的是企業永恒的命題——股權（所有權）與控制權之間的博弈。