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29日下午，華為心聲社區發布了創始人任正非22日接受歐洲新聞臺采訪的紀要。在采訪中，任正非具體回應了華為是怎樣一步步發展起來的、美國將華為列入貿易黑名單會不會使華為“大廈將傾”以及5G是否真的能改變游戲規則等問題。

被問到假設有機會與特朗普溝通的話，會說些什么？任正非回答說：假設有機會，我想說，不要讓美國公司失去中國市場，好好進軍中國市場才能改善美國公司的經營，才能從全球化中獲利。美國有好東西不愿意賣給中國，放在家里干什么？蘋果一定要賣給大家吃，大家才付給你美元；如果蘋果放在自己倉庫里，時間長了就爛掉了，別人不會買了。美國政府要真正考慮美國公司的利益，不要失去中國市場，全球化對美國是有利的。如果美國放棄全球化，就給了歐洲巨大的機會。

任正非接受歐洲新聞臺采訪 來源：心聲社區

以下是任正非接受歐洲新聞臺采訪全文：

1、歐洲新聞臺記者Damon Embling：任正非先生是華為的CEO兼創始人。任先生，非常感謝您今天加入“全球對話”。首先，我想問一個和您童年相關的問題。您于1944年出生在中國最貧窮的省份之一。在那里長大是什么樣的經歷？您記得那些年發生過的哪些事情？

任正非：我的童年成長是無憂無慮的。那時的知識不像今天這么爆炸，沒有這么多的課外作業，父母也不怎么管我們，允許我們到處亂跑、到處玩，這樣給我們很多自由，放學后可以更多去玩耍，比如下河游泳、摸魚、打鳥……

雖然那時候物質比較匱乏，但我們不知道物質豐富是什么樣子，更不可能知道歐洲人的生活，沒有攀比就沒有痛苦。而且，今天我們知道，對于孩子的健康成長而言，心靈比物質更重要；現在孩子們的學習負擔太重了，父母對孩子的要求太高了，雖然物質生活條件比我們那時候要好很多，但是孩子未必快樂。

因此，我認為我的童年應該是很快樂的。

2、Damon Embling：我知道您之前曾經介紹自己早年的時候什么都不是，也不是一個大人物。之后，您加入中國軍隊，成為一名工程兵。您對您的軍旅生涯是怎么看的？

任正非：在我們青年時代，中國處于經濟發展非常緩慢的時期。我們有追求，也希望有一些機會，那時當兵比作為普通老百姓的機會多一些，就積極想去當兵，覺得當兵是一種光榮，這種光榮帶給我們的是要服從紀律、努力工作。當時由于文化大革命，中國到處亂糟糟的，知識無用論盛行，中國的基礎建設基本停滯下來了。一些重點工程，比如引進的大型化纖廠，地方上沒有人愿意去艱苦地區建設，國家就動用軍隊去建設。在文化大革命中，我們還能接觸到法國最先進的設備技術，就是法國德布尼斯.斯貝西姆公司的化纖生產設備，雖然我們苦一點，但還是覺得是很幸運的。

3、Damon Embling：我們知道您在中國的軍隊轉業之后在石油行業也工作了幾年，之后創立了華為。在80年代末，您創立華為的愿景是什么？為什么要創立這家公司？創立公司的真正目標是什么？

任正非：軍隊實行的是計劃經濟，既不追求利潤，也不講究成本，只要任務完成就可以了。當我們轉到地方的時候，中國剛剛開放改革，開始走向商品經濟，我們對商品經濟非常不適應，不知道何為“商品”，你看我們對市場經濟多么陌生。國家文件說要搞商品經濟，上面爭論很厲害，我們并不清楚“商品”是什么東西，更不可能知道這是一個大的社會機制的改革。那時非常不適應社會轉型，我當時在國有企業工作栽了跟頭，然后國有企業就不要我了。為了生存，就有了自己辦公司的想法，這個想法風險很大，萬一不成功怎么辦？但是無路可走，只有繼續走下去。

Damon Embling：您用非常少的資金創立了華為，好像只有3000美元左右對吧？這么少的一筆錢是怎么讓公司在初期很好地運轉起來的呢？

任正非：是的。當時中國所有人都沒有什么錢，包括其他初創公司也沒有錢啟動，非常困難，我們也一樣。那時注冊一個民營科技公司需要股東5個人，需要注冊資本將近3000美元。我沒有那么多錢，就找人一起湊了3000多美元注冊了公司，注冊完以后基本沒有錢了。

剛開始主要是作為代理商賣別人的設備，掙到錢再付貨款，通過這個代理機制成長起來。實際上成長過程很艱難，工資超低，我開始每月不到100美元，而且最初的幾個月都沒有拿工資。

Damon Embling：華為在初創階段面臨巨大的挑戰和困難，驅動您不斷向前的動力是什么？當時您對于未來的愿景又是什么？

任正非：活下來。

Damon Embling：這么簡單？

任正非：就這么簡單。因為要承擔對孩子教育、成長的責任，我個人沒有給孩子們足夠的關懷和愛護，但是總要掙錢給他們生活。我去應聘過幾個崗位，別人不要。實際上我一開始也只想去應聘崗位，但沒人要我。原因：一，經營有過錯誤，別人不信仼；二，當時也不需要技術，因為社會處在倒買倒賣時代，無路可走，正好當時國家允許創辦民營科技企業，我也是在沖動下創立了公司。

4、Damon Embling：華為在20世紀80年代后期創立，今天已經成長為全球技術、電信和移動通信領域的巨頭，員工人數達18.8萬。您本人也在這個過程中從一個比較卑微的起點變成今天中國最顯赫的人之一。華為發展到今天，這么多年快速成長背后的原因是什么？

任正非：我們在創業初期已經感覺到，要生存下來，唯有尊重客戶，尊重客戶的價值觀、尊重客戶的利益。錢在客戶的口袋里面，只有質量好、服務好，它才會給你。那時我們對客戶的態度有宗教般地虔誠，貫徹一種觀念“寧可自己吃苦，都要讓客戶的需求、客戶的價值觀得到實現”，這樣我們在客戶心目中的形象越來越好，東西越賣越多。

當我們積累到一定規模時，代理商認為我們可能會控制市場，就不給我們供貨了，所以斷供我們不是第一次碰到，我們也才知道必須要開發自己的產品才能生存下來。我們最早開發的產品是40門模擬交換機，今天看來那個東西超級簡單，當時對我們來說也是有很大壓力的。那時中國剛剛開始開放改革，小招待所、小商店需要小型設備，給了我們機會。我們從研發小型設備開始，積累了人才、資金、經驗，積累了客戶對我們的信任，才一步步往前走。

在整個過程中，我們不是賺到錢就自己趕快消費，而是很節約，把賺到的錢再投入到研發中，所有一切精力都奉獻給客戶，贏得了客戶的信任。直到今天，客戶對我們的信任度還是非常高的。大家知道，歐洲是美國的盟友，美國在歐洲頻頻宣傳打壓我們，但是歐洲客戶還是紛紛購買我們的設備。在這種高壓下，客戶還買我們設備，是幾十年我們在客戶積累的誠信帶來的價值影響。

5、Damon Embling：美國的問題稍后詳聊。我想知道當年華為是如何在中國市場一步步發展起來的。當年華為在中國市場拓展業務的難度有多大？畢竟華為的發展看起來還是有點不合常理的，對吧？

任正非：當時中國通信市場100%是西方公司占有，“七國八制”，七個國家八種制式，包括瑞典的愛立信、芬蘭的諾基亞、法國的阿爾卡特、德國的西門子、美國的朗訊、加拿大的北電、日本的NEC和富士通。這么多國家，這么多制式，但都是適合城市使用的大型交換機，不適配農村的通信需求，規模太大，農村也承擔不了這么高的成本。

當時中國農村通信市場剛剛啟動，正好有縫隙空間，我們從40門交換機起步，做到100門，做到200門，再做到2000門，然后開始做一些大型的程控交換機，能滿足一些鄉鎮基層的使用需求，我們是這樣一步步往上走起來的。

6、Damon Embling：我想知道的是，在面臨技術和運營問題時，華為是怎么一步步發展起來的？曾幾何時，中國政府確實不喜歡華為，不是嗎？他們甚至想把華為關掉，對吧？

任正非：是的，在早期，政府對我們不太了解。因為我們實行的是員工持股制度，也就是員工擁有資本，可能被誤解為資本主義公司，不符合社會主義條件。這個誤解在十多年前就逐漸消除了，因為我們給政府納稅越來越多。現在華為每年給世界各國政府納稅約200億美元，其中大部分是繳納給中國政府的。政府看到我們對社會的貢獻，也看到華為公司誠信、遵紀守法，因此就逐漸認識我們、接受我們了。這是第一個機會窗。

第二個機會，是二十多年前我們去到非洲等地，有些國家正在發生戰亂，西方公司全部撤退了，它們不能給這些國家提供通信設備，而我們當時在中國農村市場賣的設備對他們是適用的，所以我們在國外也站穩了腳跟，積累了一定資本。我們在國外市場的成功，也給了中國政府一種信心，華為不是在中國占了便宜發展起來的，而且在國外也發展起來了。后來我們進入歐洲，政府看到我們能進入發達國家，認為華為公司還是好的，誤解也就消除了。

第三個機會，我們進入歐洲以后，有很多巧合。我們有位俄羅斯的小伙子，他用十多年時間研究一個算法，他打通了2G和3G之間軟件的算法，因此2G和3G可以合并在一個設備。理論上可以節約一半的成本、降低一半的重量，實際不一定那么多，但也有30-40%，關鍵是減輕了產品的重量。產品重量對歐洲特別重要，因為歐洲沒有那么多鐵塔、電桿……安裝基站，大部分都安裝在舊房子上，如果設備太重，房子承受不住。因此，我們的設備在歐洲受到歡迎，就是從這個算法打通2G、3G設備開始的，我們飛快地進入歐洲，這就是SingleRAN占有歐洲的故事。接下來依此算法，2G、3G、4G的軟件也可以打通，2G、3G、4G可以是同一個設備，大大地提高了效率，也提升了公司的利潤率，才可能有更多的費用投入研發。當時3G在世界上有幾種制式：歐洲WCDMA、美國CDMA2000、中國TD-SCDMA，通過算法延伸，我們把這些制式又全部集成到一個設備里，在歐洲、中國等地都可以賣同一個設備，更好地滿足了客戶需求。又進一步提升了公司的競爭力，提升了公司的盈利能力。由于集成了制式，成本大幅度降低，我們的銷售收入也在積累增加，增加的積累并不是拿來消費，而是繼續投資到未來。

第四個機會點，世界通信經歷了七、八十年的發展，每一個階段政府在分配頻率時，給運營商在這個頻段上分一小段，過段時間在那個頻段上再分一段，老牌的運營商有十幾個頻段，就對應需要十幾根天線，每根天線都有不相同的電子部件組成。而且多根天線導致承重加大，這都是成本。我們利用我們自己的這個算法，把十幾根天線合成一根天線，把幾種制式的設備合成一個設備，叫“多頻多模”，這是我們獨創的技術，這讓我們的無線通信一下子站在領先世界的舞臺上。我們的領先，不是從5G開始的，4G我們已經領先了。領先的原點是俄羅斯小伙子的一個數學算法，他現在是我們公司的Fellow，大科學家，才四十歲左右。

5G關鍵技術 Polar碼的來源,是十多年前土耳其Arikan教授發表的一篇數學論文，我們兩個月后發現了這篇論文，投入幾千人去解析和開發。我們在5G上又領先了世界，其實就來自這兩個巧合。這兩個轉折點，都與基礎理論相關。

第五個機會點，還有一個巧合。其實華為前些年也快衰退了，因為市場趨于飽和，要感謝喬布斯發明iphone,打開了移動互聯網，一下把電信設備網撐開了，大家多買設備，我們多賺錢，就活下來走到了今天。

7、Damon Embling：很明顯，華為過去在技術領域取得了很大的成功。今天，華為在中國市場有很強的業務存在。在最近的美國貿易爭端發生之前，華為在海外市場的拓展上有多大難度？還是說您認為一直以來發展都很順利？畢竟其他國家對于中國有一些看法，抱有懷疑態度。

任正非：海外市場拓展，我們在“5.16”之前沒有多大困難，因為最主要是客戶選擇。政治家可能有不同的觀點，但是客戶有價值評價，用了華為的東西是不是真好？大家知道，美國的政治家、國家領導人在歐洲拼命游說，但是歐洲客戶還要買我們的設備。盟友的觀點，這么多大人物施壓，客戶還要堅持買，說明客戶還是認同我們。

在“5.16”之前沒有那么大壓力的時候,客戶選擇和使用我們的設備是基于技術與服務，以及使用以后是不是能產生利益。

Damon Embling：您剛才提到原因是因為有客戶的支持、客戶自己做出了選擇。但是，如果說他們所在國的政客、政府不讓華為的設備在他們那里進行銷售，我們看到在一些國家和地區正在發生這樣的事情，華為怎樣克服這樣的問題？

任正非：如果我們沒有克服，就放棄這個國家，也可能放棄這個客戶。我們只選擇認同我們的客戶，做一些就行，并不要求所有國家、所有客戶都接受我們。若果客戶都聽政客的，它是否能養活自己呢？決定企業命運的不是政客，而是客戶的客戶，客戶購買的商品一定是能為它盈利，它才能活下來。