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作者：李墨天/戴老板

1258年，忽必烈的兄弟旭烈兀率領蒙古大軍包圍了阿撥斯王朝的首都巴格達，蒙古人的騎兵和弓箭被12英尺厚的城墻所阻擋。

阿波斯王朝（The Abbasid）在中國舊稱“黑衣大食”，創建于安史之亂前的公元750年，并在一年后跟唐帝國激戰于中亞怛羅斯。這個強悍的王朝延續了500年的國祚，代表了阿拉伯的黃金時代，首都巴格達更是人稠物穰，學者云集，財富鼎盛，人口高達120萬。

兵臨巴格達城下的不光有蒙古人，還有突厥人、波斯人、信奉基督的亞美尼亞人和格魯吉亞人、安條克公國的十字軍，以及1000名東方炮兵專家。最終，在工程師的弩炮和早期鐵管火炮的攻擊下，巴格達的城門在三周內轟然倒塌，末代哈里發Al-Mustasim投降。

此后便是無情的屠城。據記載，無數清真寺、宮殿、醫院和學校被摧毀，數十萬人死去，全市的36所圖書館被付之一炬，書籍被扔進了底格里斯河——據說因為扔的太多，以至于河水被染成了墨水顏色長達六個月。而哈里發則被裹在地毯里，由蒙古騎兵踐踏碾死。

旭烈兀圍攻巴格達（插畫），1258年

蒙古的崛起和巴格達的陷落是西方史學界研究爛了的課題，也是歐美人骨子里那種“東方恐懼”的來源之一。而在去年，這段歷史又雙叒叕被翻了出來——美國評論家大衛·戈德曼在接受《世界周刊》采訪時[1]，把如今中國對美國的挑戰，比作蒙古對巴格達的征服。

這種暗藏“黃禍論”的觀點其實漏洞百出，把蒙古西征套在中國頭上是一種很勉強的生硬敘事，蒙古人的擴張是一種游牧文化，從來都跟儒家體系的主流絕緣。而戈德曼在采訪中也不得不承認：“除了維護領土完整之外，他們（中國人）對其他東西沒有任何興趣。”

不過大衛·戈德曼引發東西方媒體熱議的一個點在于，他把華為比作轟破巴格達城墻的東方工程師部隊。

在戈德曼眼里，華為是“長槍的槍尖”，是席卷西方的先鋒。而華為五萬外籍員工更讓他聯想到圍攻巴格達的多民族軍隊，他認為華為像蒙古人一樣，先擊垮對手，然后再招納對方人才，為己所用。因此他聲稱：“華為沒有很強的中國屬性，反而更具有帝國性。”

跟國內其他大型商業集團相比，華為的確可能更符合人們慣常認知中帝國的形象：遼闊的疆域、頻繁的擴張、龐大的外籍軍團、全球資源調配，對外四處征伐，對內強勢鐵腕，而執掌帝國的是一位如凱撒般威望空前的領袖。這在中國商業史上是獨一無二的。

而在華為內部，既有IBM和Mercer設計的現代管理系統，也有“犧牲是軍人的最高付出，勝利是軍人的最大奉獻”這種掛在墻上的標語[9]；高管們既能在盧浮宮用流暢的英文介紹最新機型，也能在內部論壇里熟練地使用“攻山頭”“前線后方”“到農村去”這種革命詞匯。

西方人沒見過這樣的公司。《下一個倒下的會不會是華為》中評價說，“這是中國式的密碼傳承，西方公司永遠弄不懂，弄懂了也無法推行。”但搞不清楚的又何止是西方？中國人自己有時候也無法理解華為，在社交媒體上，關于華為的討論時常陷入分歧和爭議。

華為身上到底是具有中國性、美國性，還是帝國性？這是一切問題的起點。

01. 內核：自我驅動的技術戰軍團

華為身上有著鮮明的美國性，即使在被圍追堵截的日子里，任正非也不忘反復強調：“華為一直是比較崇拜美國的。”

1997年，任正非去美國考察了四家高科技公司，尤其是IBM，洋氣又高效的管理模式給任正非洗了腦。回國后任正非發表了一篇文章，名字簡單粗暴，叫《我們向美國人民學習什么》。這種標題的文章要是晚20年發，恐怕會被“太平洋不加蓋”這種評論給淹沒。

第二年，50多位西裝革履的IBM顧問空降華為，來手把手指導改革。前后花了20億人民幣和兩年時間后，華為把產品上市時間縮短40%～60%，浪費減少50%～80%，生產力提高25%～30%。嘗到資本主義甜頭之后，供應鏈、市場、財務等項目陸續啟動。

通過向西方最頂尖的公司學習，華為的組織架構和管理模式早已是世界500強的級別。一家英國客戶這樣評價華為[4]：華為是一家中國的美國公司。

但外國人還是太naive，不知道“中學為體，西學為用”這句話已經被中國企業家倒背如流。任正非的經歷，注定了華為不可能止步于“美國化”，無論裹上多少層西方外衣，這家公司價值觀始終一如任正非的講話那般充滿革命氣息：忠誠，奮斗，個人利益服從集體。

為了保證忠誠、奮斗和服從，華為在營造“狼性文化”的同時，必須要設計出一套制度來讓員工“發自肺腑”地認同它的價值觀，否則就會陷入“領導畫大餅，員工翻白眼”的窠臼。這套制度，就是后來華為有別于其他公司的最大標簽：人力資源和價值分配制度。

成立之初的1990年，本著“有福同享”的樸素思維，任正非用每股1元的價格讓員工參股，股票的分紅非常高，長期維持在25%-50%之間，最高時甚至超過100%，打敗一切理財產品。很多員工上午拿到工資，下午就去財務那里排隊，爭相去交股權認購款。

每股1元的價格，一直持續到2001年。這讓華為從90年代末開始，便長期雄踞中國民營企業個人所得稅納稅排行榜的第1名。

2011年，華為將下屬公司華為電氣以65億元的價格賣給艾默生，在清理員工股權時，華為最初提出以1:1的方式（每股1塊錢）回購，但華為電氣員工顯然不甘心放棄這么一顆搖錢樹，提出要1:7回購（每股7塊錢），最終雙方妥協，以1:4的比例分四年兌現。

這次事件引起了任正非的反思，緊接而來的“華為的冬天”，再度促使他啟動股權改革，華為2001年后便不再派發每股1元的股票，員工持股改為虛擬受限股，沒有所有權和表決權。老員工的股票也逐漸轉化為期股，不再有穩定的分紅，兌現的周期也被大幅拉長。

在當時的環境下，華為這種搞法不乏違規，甚至違法。“虛擬受限股”游走在灰色地帶，曾被友商舉報非法集資，一度被搞成“姓資姓社”問題鬧到了北京。后來朱镕基赴深圳考察，用“三個特殊”來定了個調：虛擬受限股是特殊年代下，因特殊原因的特殊妥協[14]。

但即使認購價不再是1塊錢，華為的“虛擬受限股”也意味著巨大的財富，老員工之間逐漸有了“買房靠分紅，工資算零花”的說法。而受損失的其實是不斷給出股權的任正非，2000年底任正非的股權單獨剝離出持股工會，只剩下1個多點（真實持股數量未知）。

2008年，華為進一步補漏，提出了“飽和配股”，規定每個級別的員工持股達到上限后就不再參與新的配股。2013年，又推出TUP計劃，每年給員工配一定數量的期權，與虛擬受限股享有同等權利。隨著時間推移，虛擬股不斷被稀釋，“老員工”又不得不繼續奮斗。

而在2008年，新出臺的《勞動合同法》規定企業不能解聘工作超過10年的員工。任正非決定開展新一輪集體大辭職，要求所有工作超過8年的員工上交一份辭職報告。接著有兩種選擇：將過往工齡清零，簽新的勞動協議；或者帶著補償金離開華為。

集體大辭職在日后成為華為內部不成文的規定，工齡達到一定標準后，合乎標準的員工會重新簽一份新合同，喪失“奮斗精神”的員工會逐漸離開隊伍（當然，會給予相當豐厚的補償）。華為還趁這個機會調整了工號順序，以刨除由工號大小帶來的階層劃分。

這給華為帶來了持續的爭議，但的確能調動戰斗力。正如任正非對華為的精準描述：華為是一個由貨幣資本和勞動資本共同構成的價值創造和價值的分配體系。

這讓人想起了商鞅對秦的改造：將大量產業國有化，緊抓利益分配的權力，借以充分動員全社會，讓所有人都圍繞“農耕和戰爭”兩項任務來工作，同時大刀向既得利益集團頭上砍去，廢除世襲制，將階級跨越的途徑唯一化，只有贏得軍功才能實現階級躍遷。

種種措施最終把秦國改造成一個農戰國家，巔峰時秦國有8%-20%的人口都是軍隊，而其他人口都是提供軍需和糧食的后勤力量。而東部六國自身都是社會屬性相當重的國家，在面對這樣戰爭機器的時候毫無勝算，這其實是白起王翦戰無不勝的大背景[15]。

如果士兵們賺了太多的錢，就沒有動力應對下一場戰爭；士兵們沒賺夠錢，就沒有耐心等待下一場戰爭降臨。華為的管理層為利潤的分配殫精竭慮，他們為員工開出高于市場的薪資和期權，又要時刻警惕員工的財富積累的太快，以至于喪失了“艱苦奮斗精神”。

在2012年的采訪中，華為輪值CEO徐直軍透露：公司會有意控制利潤，不能太高也不能太低。“自從前年分了2.98元之后，家屬天天就想著2.98元，去年分了1.46元，家屬就有意見。”他說華為不希望通過上市讓員工一夜暴富[10]，“不能上完市，大家都不干活了。”

一系列持續至今的制度變革把華為變成了一個自我驅動的科技戰爭軍團，也塑造了華為超然于中國性和美國性之外的特性——巧妙的制度設計讓員工的戰斗力有增無減，他們永遠活在危機和憂患意識里，無法停下增長的腳步——擴張沒有極限，征伐永不停歇。

華為內部刊物記錄了很多奮斗故事：在孟買恐襲時堅守崗位、在阿爾及利亞地震時開拓市場、在埃博拉肆虐時簽訂大單……光靠鐵腕管理和洗腦畫餅，員工很難幾十年如一日這樣奮斗。不少公司癡迷于華為“狼性文化”，卻往往在戰利品分配上不慷不慨，最終適得其反。

旁觀者可以指責批判，但拿到豐厚戰利品的士兵從不抱怨，這就是一個自我驅動的征戰集團的核心特征。