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觀察者網(wǎng)：在當(dāng)前的國際創(chuàng)新競爭中，您認(rèn)為合資企業(yè)的模式，或者更廣義的理解為一種帶有技術(shù)霸權(quán)性質(zhì)、限制合作伙伴創(chuàng)新的“不對等關(guān)系”，會不會逐步退出歷史舞臺？

設(shè)想某個國際巨頭想依靠無人駕駛的知識資產(chǎn)，專注于做汽車領(lǐng)域的“高通”或者“ARM”，但要通過專利壁壘讓整個行業(yè)乖乖就范，恐怕難以實現(xiàn)，因為人工智能背后的數(shù)據(jù)等公共資源不可能被寡頭獨(dú)占。同樣，OPEN AI這樣的企業(yè)將更需要開源、開放來打造應(yīng)用生態(tài)，而不能走ARM那種路線。這就離不開大量合作伙伴特別是中國這個重要市場的本土企業(yè)參與。在這種生態(tài)合作中，圍繞一個核心的創(chuàng)新主體的可能是許多個創(chuàng)新主體，形成錯綜復(fù)雜的利益捆綁和產(chǎn)品競爭關(guān)系，而非簡單的一方供應(yīng)技術(shù)，一方帶來市場的關(guān)系。

封凱棟 ：這個問題非常有意思，其實類似的想法一直都有。比如說在我念書那個時代，當(dāng)時有一本講開源軟件的書叫《大教堂與集市》，書中提到普通人通過開源軟件，聯(lián)合對抗那些大型企業(yè)，來促進(jìn)整個人類社會的發(fā)展。開源軟件當(dāng)時有非常好的理想，但是二三十年過去了，當(dāng)初所設(shè)想的經(jīng)濟(jì)組織形態(tài)依然沒有出現(xiàn)。

因為在創(chuàng)新領(lǐng)域里，當(dāng)我們談技術(shù)轉(zhuǎn)移的時候，其實有一組悖論：當(dāng)一個技術(shù)太過于成熟，了解它的人很多，轉(zhuǎn)移起來是很容易的，因為大家都有相應(yīng)的需求。但是反過來講，了解它的人很少，轉(zhuǎn)移它很困難，卻會有人愿意轉(zhuǎn)移它，因為它有相應(yīng)的價值。

所以如果產(chǎn)生了技術(shù)轉(zhuǎn)移，必然就意味著這項技術(shù)的供應(yīng)本身是稀缺的，否則它就不會進(jìn)入到某個特定的商業(yè)模式里面。

我不否認(rèn)未來世界可能開源的部分，但是如果真的開放，它就不會成為商業(yè)活動，因為大家都可以利用相應(yīng)的資源。而如果在商業(yè)活動里，技術(shù)依然是個重要的交易對象，那就意味著交易雙方在技術(shù)問題上地位是不平等的。

隨著80年代的信息技術(shù)革命，產(chǎn)生了很多新創(chuàng)新的模式，比如說開放式創(chuàng)新、民主化創(chuàng)新等等。但是從系統(tǒng)性的視角來看，其實所有的開放都意味著模塊化的產(chǎn)生，也就是特定的企業(yè)、組織、聯(lián)盟，把原來一體化的體系解構(gòu)成為模塊化的體系。

其背后必然是有人做了一套架構(gòu)來統(tǒng)合這些模塊，而正是因為這個架構(gòu)的存在，才使得不同的模塊化工作可以由不同的人來完成，你負(fù)責(zé)哪些部分，我負(fù)責(zé)哪些部分，大家各取所需，互相協(xié)作，交易相對平等。但是它背后依然是一套建立在復(fù)雜技術(shù)基礎(chǔ)上的權(quán)力體系，依然是由某個企業(yè)或群體來定義。

拿個我們最常見的例子，計算機(jī)最初是由IBM5150發(fā)展起來的，IBM之所以開放了架構(gòu)，是因為當(dāng)時的法案要求反壟斷，但判例的對象不是他們的PC，是大型機(jī)，而PC所占的部門可能在IBM當(dāng)中不到5%，所以他們就跟法庭做了一個交易，愿意開放PC，后來就產(chǎn)生了兼容機(jī)的時代。

但是當(dāng)兼容機(jī)興起之后，IBM看市場發(fā)展很大，在做第二代PC的時候，就不愿意再把總線標(biāo)準(zhǔn)給開放了。這就使得HP等兼容機(jī)廠商面臨著巨大的困難，所以出現(xiàn)了以intel為主的企業(yè)去研發(fā)新一代的總線標(biāo)準(zhǔn)。最后intel的PCI總線在90年代初出現(xiàn)，形成了產(chǎn)業(yè)技術(shù)聯(lián)盟，共同維持技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。

也就是說，只有有了這套系統(tǒng)架構(gòu)之后，那些兼容、開放的模塊化創(chuàng)新才能成為可能。但是問題就在于，誰提供了這樣一套架構(gòu)，以及在市場競爭當(dāng)中，提供系統(tǒng)架構(gòu)的企業(yè)不愿意再開放。

隨著人工智能、大數(shù)據(jù)、ChatGPT等等技術(shù)的發(fā)展，我相信人們可以協(xié)作的開源部分會越來越多，但是任何商業(yè)性的架構(gòu)，都會有一個系統(tǒng)和局部的關(guān)系，具有可交易的和不可交易的部分。處于系統(tǒng)中心的廠商，當(dāng)然會擁有更大的話語權(quán)。

任何市場經(jīng)濟(jì)活動背后都有政治性的權(quán)力架構(gòu)，它的邏輯始終是權(quán)利性的，但是人們怎么樣看待這種權(quán)利關(guān)系，怎么樣處理它，就是另外一個問題，它可能相對平等，更可能是一個霸權(quán)體系。

這與交易的雙方、國家與國家、企業(yè)與企業(yè)之間，以及自身的工業(yè)能力、工業(yè)基礎(chǔ)，都有著非常緊密的關(guān)系。這也就解釋了，為什么八九十年代所期望的那種開源展望沒有實現(xiàn)。

觀察者網(wǎng)：為什么您認(rèn)為從管理視角，以是否符合西方范式來看待公司治理機(jī)制，不足以解釋中國企業(yè)的創(chuàng)新道路？

封凱棟：首先我并不是片面強(qiáng)調(diào)必須要有本土理論，中國會發(fā)展本土理論，但是不一定要完全區(qū)別于西方的管理理論或者社會科學(xué)。所謂現(xiàn)代企業(yè)管理制度，也就是類似于監(jiān)事會，有成型的激勵體制、財務(wù)管理體制等等，這些對于企業(yè)的發(fā)展非常重要，但是它并不是充分條件。比我更前一代研究者，他們研究北京的一些創(chuàng)新型企業(yè)，認(rèn)為是這些企業(yè)構(gòu)建了現(xiàn)代管理制度，才得以迸發(fā)了創(chuàng)新活力。

但是不用現(xiàn)在回頭看，哪怕是2005年前后，當(dāng)時這些企業(yè)其實都不具有創(chuàng)新性了，他們更青睞進(jìn)入到全球的生產(chǎn)鏈里面，從事制造、組裝工作。所以我強(qiáng)調(diào)現(xiàn)代管理制度并不是產(chǎn)生創(chuàng)新型企業(yè)的充分條件，因為創(chuàng)新這項工作，本來就不是在理想的、穩(wěn)定的競爭環(huán)境里發(fā)生的。

就像熊比特所說的，它是創(chuàng)造性破壞，也就是要求創(chuàng)新者突破現(xiàn)有周邊環(huán)境的約束。它本身就是一個戰(zhàn)略性、或者說政治性的行為，追求的并不是經(jīng)濟(jì)理性。

我的基本理論非常簡單，工業(yè)能力的成長需要長期經(jīng)驗積累，需要消耗資源，并且通過組織動員來執(zhí)行戰(zhàn)略目標(biāo)，把資源轉(zhuǎn)化成為創(chuàng)新和產(chǎn)品，如果沒有資源的投入，就不會產(chǎn)生相應(yīng)的創(chuàng)新。

那么資源應(yīng)該往哪里投放？到底是做A業(yè)務(wù)更有利可圖，還是做B業(yè)務(wù)更有發(fā)展遠(yuǎn)景，這就是企業(yè)內(nèi)部對于發(fā)展主導(dǎo)權(quán)進(jìn)行競爭的行為。

所以它是政治性的，包括人們認(rèn)為什么東西更重要，哪部分人主導(dǎo)資源投放的方向，形成怎么樣的組織安排，人們?nèi)绾握掀饋淼鹊取?

觀察者網(wǎng)：您在書中提到中國企業(yè)依托內(nèi)部工程師團(tuán)隊來主導(dǎo)技術(shù)學(xué)習(xí)過程的組織系統(tǒng)，這是西方商學(xué)院強(qiáng)調(diào)的公司治理機(jī)制無法解釋的現(xiàn)象嗎？

封凱棟：中國企業(yè)的組織特點，我歸納為三點。

第一點，注重企業(yè)長期的戰(zhàn)略意圖。到底要做什么？往哪里走？目標(biāo)是什么？比如任正非所說，90年代初期，深圳有很多其他的機(jī)會，炒房地產(chǎn)、炒股等等，但是他都沒有做，整個企業(yè)的愿景不是這樣的，但是其他企業(yè)，可能就會被逐利機(jī)會所吸引。

第二點，組織動員對發(fā)展中國家尤其重要。因為一個企業(yè)的技術(shù)成長，來源無外乎幾種渠道：一種是跟外部的合作，通過引進(jìn)外部的技術(shù)產(chǎn)品或者人員來獲得；一種是跟大學(xué)、科研院所合作；還有一種就是通過企業(yè)內(nèi)成員的實踐來產(chǎn)生新經(jīng)驗。

對于當(dāng)時中國企業(yè)而言，他們一開始就在資源和政策兩方面處于不利的環(huán)境，能夠依靠的只是企業(yè)內(nèi)部的學(xué)習(xí)力量，所以他們就需要完成非常充分的組織動員，使得工程師、技術(shù)人員、工人們都能夠開發(fā)產(chǎn)品、進(jìn)行工程設(shè)計，在生產(chǎn)當(dāng)中主動去界定問題、分析問題、解決問題，逐漸地形成經(jīng)驗。

在這個過程中，自主創(chuàng)新企業(yè)一開始就是開放的，他們既有外部合作，也授權(quán)一線工程師和技術(shù)人員可以調(diào)配資源和決策，使得他們在開發(fā)過程中，能夠非常靈活地解決問題。這是一個組織動員問題，也是企業(yè)內(nèi)部權(quán)力如何分配、資源的配置由誰決定的問題，而這并不是西方教科書里的現(xiàn)代企業(yè)管理制度所能夠回答的。

第三點，組織動員完成之后，整個企業(yè)的經(jīng)驗應(yīng)該如何整合，為了什么樣的目標(biāo)進(jìn)行整合，彼此之間的信息交互應(yīng)該如何完成。

所以我書中采用的框架是戰(zhàn)略意圖、組織動員和組織整合，它是一個以戰(zhàn)略為中心的政治解釋框架，與傳統(tǒng)商學(xué)院和現(xiàn)代管理制度的框架有所不同。

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