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2007年我們在兩地同時上市了，叫做自費改革，我們中信人引以為自豪的是幾乎所有的銀行都伸手從國家拿到了資金的支持，四大國有商業銀行它們不但剝離資產，而且在2002年、2003年又再次剝離，剝離之后還不行，還要大量注入，一個銀行注入兩百多萬的資本金來解決它們的整改和上市。而我們完全靠自己，我們叫做自費改革。另外我們在香港上市，建了一個很好的試驗窗口，這是我們中信人引以為豪的，曾經因為資不抵債被看成三錢不值兩錢，我當時提出來“背水一戰”，要“臥薪嘗膽”，我們一定要把三錢變成十錢，后來我們在上市的時候，我們的市盈率到了39倍，我們的市凈率到了三倍，認購率到了90，最后融到的資金是接近60億美元，所以我們打了一個勝仗，成為我們中信的一個歷史發展節點。

2007年，中信銀行在上海、香港同步上市

這個是我親自參與的，2007年我們上市了，們當年整個中信集團的盈利歷史上第一次超過一百億，達到了160億的凈利潤，2006年是60億，上市之后是160億，我們正在發展的一個勝利的期間，又來了問題。銀行上市本身是一次危機處理，然后我們又遇到了在香港的上市公司叫做中信泰富，它為了做澳洲的鐵礦項目做衍生產品，虧損了154億港元。

當時9月15號金融危機在美國發生，我9月21號到紐約，正在感受他們的壓力和危機的時候，我接了一個電話說咱們也出事了，我電話里就問是幾位數出了事，回答說是兩位，我又問，兩位數會不會往三位數走？對方說正在往三位數走，巨額的虧損。那時候我正跟美國人有點調侃地說，你看我們比以前強大了，但是我們還沒有強大到可以承擔幾十億美元的損失，所以我們比你們還是不行。話音剛落，我們自己幾十億美元的損失來了，最后整個虧損154億港元。

這對我個人是一個極大的考驗，我是中信的董事，我們在中信占比30%，榮智健他們是20%，我們有一種方式就是壯士斷腕，斷腕不夠，會發生信用方面的連鎖反應和履約方面的問題，可能會形成交叉違約。最后我們派了兩個調查組——一個是財務，一個是業務——到香港做了調研以后，我們就開了一天的閉門會議，最后決定用一種方式來拯救。

這個方案現在大概凡是投行的人都認為是特別經典的成功案例，它的基本原理是這樣的。當時我們把所有的合約按照一個澳元換0.7美元定價，由中信集團接過來。大家注意它還不是一個上市公司，它有大量的小股東受損，所以我們接過來等于把損失在某一個時間點鎖定了。每一分錢，0.69我們賠兩億港元，如果變成0.6，按照這個發展趨勢多賠20億港幣，當時我們說要研究，能不能不要掉到整個集團凈利潤一百億以上，因為我們員工頭一年超過一百億以后心氣很足，心理關頭能不能堵住。

第二個我們沒有那么多錢，我們怎么做呢？每股八港元注入，市場價格是四港元，市場價格就是股東手里抓的錢。八港元需要小股東投標，我們比他多一倍，小股東99%贊成，因為覺得我們大股東寧肯犧牲自己也要維護企業的股東利益。但是其實每股凈資產是多少？16塊錢，我不知道大家這里對財務有熟悉的嗎？這是什么概念？如果按照那個時點股票的價格測算，我們每股一上來就虧了四塊錢，但是如果按照凈資產來算，我們一進去每股賺了八塊錢，這兩個辦法來入賬是可以調整的。

所以這個方案小股東擁護，其實真正的這兩個風險都和市場波動有關系，如果澳元一路跌下去，如果四塊錢港元變成兩塊錢港元，那我們損失慘重。但是我們有一個判斷，認為中信泰富除了這個事以外，其他的資產經營狀況良好，所以我們有一定信心。

2008年金融衍生品引發的金融危機

當時做這個事的時候，王岐山同志是政治局委員兼國務院副總理，他管中央經營機構，我跟他當時有明確的表態，我說我身為董事長，雖然這個公司的經營我們管不了，它有特殊的歷史原因，但是既然出了這個事，請你問責我，摘我的烏紗帽。他說你少跟我來這套，你好好的拿出方案來，把它解決了。我說那你要這么做，我們就去拿方案，但是這個方案也要經過批準，后來我們成功了。股價沒有多久慢慢就從四塊八塊一直到十三四塊錢了，我們的心里就踏實了。

當時一路波動，六毛九，六毛八然后七毛一，我記得當時馬凱同志在王岐山同志的辦公室對面，他見到我說澳元已經七毛一了，都在關心一分錢，整個國務院的領導都在關注這個事。最后我們成功了，我們在澳元的基礎上賺了六個多億美元，我們賺回來了，我們在農行借款方面無論按照事實還是凈資產都翻了一倍，賺了十五六億美元，這是我們的一個案例。

后來人家說這是一個經典案例，讓我總結一下，我總結了三句話，是從農民那兒總結吸收的——個人要努力，領導政策好，還得天幫忙。這個天是我們的客觀外部環境和條件，其實是我們的國家有這么強的能力，是中國的體制優勢是的體現。