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這一試點的核心是“廠長負責制”。直接了當地講，就是大幅擴大廠長的經營決策權。然而，經營決策權從來不是孤立存在的，其核心依然繞不開國企的用人決斷權。

在施行“廠長負責制”之前，企業的一把手是黨委（總支、支部）書記，廠長只是二把手。甭說用人，就是企業大小經管事項，都得由黨委先行討論通過后，再由廠長負責落實。

過程之中，除極個別廠長特別強勢而能夠“震住”并架空黨委書記，成為事實上的“一把手”外，一般情形下，即使廠長特有能耐而書記是個草包，書記照樣是國企實打實的一把手。因為改革之前黨對國企的領導首先建立于一種極強勢的整體性政治氛圍，很少有廠長能夠輕易撼動，更別說隨心所欲地加以“挑戰”。

施行“廠長負責制”后，企業的確在不同程度上被搞活至少松了綁，但廠長與書記的矛盾亦空前對立起來，成了當年全國企業一個由改革伴生的帶共性的問題。“廠長神氣、書記憋氣”——當年國企中的這句流行語，恰是改革初年廠長與書記關系的一個普遍性寫照。

然而，當年的改革主導者尤其是中央主要決策者，對此采取了視而不見、效率第一的愛昧態度，最終使“廠長負責制”改革，從先前的“書記負責制”走向了另一個極端，并迅速引發了一波“以票子（企業經濟效益）換帽子”的歪風，引發原有國企管理隊伍尤其是黨務工作者思想上的整體迷茫與混亂。

可是，事情的演變遠未到此止步。極端的做法如命中注定，進一步滑向了“極端”——1987年十三大取消了趙某人的“代”字。第二年開年，趙在浙江嘉興主持召開全國思想政治工作會議。發表主旨為“改造我們的思想政治工作”的“重要講話”，引發新的全國性思想混亂。隨之而來的是，以黨政分開和政企分開為名，政府部門內部的黨組織，以及國企黨組織，都同時展開了劃歸轄地街道黨委（科級）屬地化管理試點。這是一次在黨內外造成更大思想混亂，引起當時國內輿論嘩然，可決策者卻得到西方輿論贊揚和鼓勵的“試點”，盡管被實在看不下去的以鄧小平為首的老同志們堅決抵制而果斷終止，但經此“折騰”，國企內部黨務工作者隊伍再次受到致命一擊，人心灰冷思散，已很難重拾。

1989年夏天之后，國企黨組織面臨的普遍困境開始得到一定程度之正視。1992年十四大，黨管國企干部原則再次得到重拾，但由于社會主義市場經濟體制剛剛得已確立，發展是壓倒一切的硬任務，國企黨的建設依然未能擺上應有位置，黨管國企干部原則依然難以發揮根本性作用，致使“經營硬黨建軟”的局面未能明顯改觀。由于事物從來就是不進則退，國企黨建的“五化”困境也開始“由明轉暗”。

1997年十五大后，中小國企大規模轉制（關停并轉賣）——史稱國企“抓大放小”，在此時代氛圍下，國企黨建頹勢不可能得到扭轉而勢必更趨頹勢。

新世紀初，尤其是2002年十六大后，前5年改制留下來的中央和地方國企，開始了大規模的股份制改造。或經改造后包裝上市，或引入現代企業管理制度建立公司治理結構。在此后若干年間，在為改革而改革，為開明而開明的思緒影響下，這類經股改的國企，開始在全球范圍內招聘管理團隊和CEO，美其名曰經營團隊市場化。與此同時，為緩解國企內部黨委與董事會之間、紀委與國企監事會之間，以及書記與董事長之間的矛盾與扯皮，開始采取董事長與書記一肩挑的人事安排。

可是，這樣的安排并沒有從根子上正視和解決國企黨組織被歷史性“五化”的本源性問題，而依然著眼于表面的修修補補。不僅如此，在一定程度上“一肩挑”的制度安排，在很大程度上為國企董事會取代國企黨委會，國企監事會取代國企紀委找到了冠冕堂皇之理由，或可視為董事長和董事會凌駕于黨委和黨委會的一塊貌似合法合規的遮羞布。

簡略梳理和回顧上面的這段歷史，人們已可粗線條地看到：國企黨建工作的弱化是個幾十年的歷史積累。黨對國企領導與管控面臨的“五化”困境，有一個逐步發展、嬗變、惡化的歷史過程。

今年首輪針對26家央企的專項巡視所揭露出來的五大代表性腐敗現象，雖說只揭開了廣義國企腐敗問題的冰山一角，但就問題之根源，最終都指向了黨對國企領導與監管所面臨的“五化”困境。從中我們應當可以看到并正視，改革的重大失誤也許難以避免，但糾錯的決心拖得越久，糾錯的措施軟弱無力，所造成的直接后果，帶來的后遺癥，伴生的并發癥也越多越重，再行糾錯時的成本和代價也更為沉重（痛）。

這就能更加清晰地解釋，為什么中央要在公布國企“混改”總體方案前，先行公布加強國企黨建的“若干意見”，以及為什么習大大從第13次深改組全會到上周視察吉林長春國企的40余天中，已四次在不同場合反復強調國企的黨建問題，尤其是首次鮮明賦予了黨組織在國企法人治理結構中的法定地位。

最后，在本短文收尾前，筆者有幾段話不能不說：

盡管國企腐敗問題觸目驚心、令人痛心，但置于歷史的長河中，國企經營狀況、經營能力、創新能力、創新成果、全球影響力等，均已處于歷史上的最好時期。無論是國企腐敗還是黨政機關腐敗，絕不是不可醫治的，加強黨建也有助于治理腐敗。

從上世紀八十年代初打到現在的、圍繞國企黨建存廢之“暗戰”，雙方各有階段性“輸贏”。就新一輪國企黨建已擁有的社會政治大氛圍（新的政治生態）而言，是改革開放37年來所沒有的。此輪“暗戰”中致力于加強國企黨建的一方，其勝算已在提前鑄就。但勝的成果大小，則取決于在新的政治氛圍下，如何調整、理順、妥處黨的領導與公司治理、黨管干部與市場化選人用人、監事會監督與紀委監督、黨委把關與董事會決策、黨代會與職代會等五對關鍵關系。

加強國企黨建，首先得選準、配強國企黨委書記和紀委書記，然后是恢復、重建和加強國企黨務工作隊伍。

加強國企黨建決不可理解為簡單恢復改革開放前的一整套做法。老路走不通、舊道已荒蕪，今日國企的生存環境和生存土壤，從市場、人文再到經營規則，與30余年前已不可同日而語。如何創新出一套新的做法，面臨的挑戰和困難也是前所未有的。

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