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02.錯(cuò)過(guò)的十年

日本在二戰(zhàn)后先后打造過(guò)四個(gè)經(jīng)濟(jì)支柱：纖維、鋼鐵、汽車、電子，學(xué)者湯之上隆在《失去的制造業(yè)》這本書里曾總結(jié)過(guò)這種成功的共性：

1.能夠通過(guò)TQC（Total quality control，全面質(zhì)量管理）提高生產(chǎn)效率，形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，市場(chǎng)營(yíng)銷反而是日本人的弱項(xiàng)。

2.日本公司的強(qiáng)項(xiàng)是在一條長(zhǎng)坡厚雪的賽道做持續(xù)的創(chuàng)新，比如電池和半導(dǎo)體材料這類“干中學(xué)、學(xué)中干”色彩強(qiáng)烈的產(chǎn)業(yè)，而不善于面對(duì)頻繁的技術(shù)變化。

換句話說(shuō)，日本人的長(zhǎng)處是在產(chǎn)線上逐漸積累隱藏的know-how，比如汽車，卻對(duì)“技術(shù)延續(xù)性”比較弱的領(lǐng)域難以適應(yīng)。

3.日本人擅長(zhǎng)需要將多個(gè)組件技術(shù)組合在一起，進(jìn)行綜合性集成的產(chǎn)業(yè)，卻不擅長(zhǎng)模塊化的產(chǎn)業(yè)，或單憑一項(xiàng)拔尖技術(shù)就能形成競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)業(yè)。

這看上去和電子產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)有出入，但日本電子產(chǎn)業(yè)的兩大王牌DRAM和NAND閃存，其實(shí)是符合這種特征的。

在個(gè)人電腦市場(chǎng)爆發(fā)前，DRAM和NAND的主流場(chǎng)景是大型機(jī)，大型機(jī)看中持續(xù)性與穩(wěn)定性，使用壽命動(dòng)輒25年，日本企業(yè)有足夠的時(shí)間提高效率，積累know-how；但以PC為代表的消費(fèi)電子強(qiáng)調(diào)快速更新和成本可控。如湯之上隆所說(shuō)：

日本雖然在制造高品質(zhì)產(chǎn)品方面得心應(yīng)手，在降低成本方面卻力所不及。

另一個(gè)原因是日本經(jīng)濟(jì)在1989年的崩盤，以及隨之而來(lái)的“資產(chǎn)負(fù)債表衰退”。崩盤后的1990-2000年，PC迅速普及到千家萬(wàn)戶，消費(fèi)電子的時(shí)代拉開(kāi)大幕。

PC市場(chǎng)規(guī)模在90年代后飛速擴(kuò)張，圖片來(lái)源：monegro.org

90年代是全球經(jīng)濟(jì)繁榮的十年，日本卻是一個(gè)經(jīng)歷蕭條的異類。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，1989年后，日本的資產(chǎn)價(jià)格急劇下降，企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表迅速惡化。這導(dǎo)致企業(yè)雖然還能盈利，但利潤(rùn)都用來(lái)還債，而不是擴(kuò)大生產(chǎn)或投入新的技術(shù)研發(fā)。

但同一時(shí)期，恰恰是消費(fèi)電子產(chǎn)業(yè)大量新舊技術(shù)迭代的窗口期，比如PC和手機(jī)的出現(xiàn)，比如模擬芯片到數(shù)字芯片的迭代，比如微處理器的普及，電子產(chǎn)業(yè)全球分工的趨勢(shì)。

新市場(chǎng)催生了諸如CPU、GPU這類新產(chǎn)品，他們的特點(diǎn)是企業(yè)必須時(shí)時(shí)刻刻跟上技術(shù)更新的步伐。英偉達(dá)、三星、美光和臺(tái)積電這些跟隨摩爾定律奔跑的公司快速成長(zhǎng)，但日本公司卻因?yàn)闊o(wú)力投入技術(shù)創(chuàng)新，在這個(gè)階段集體缺席。

一個(gè)典型案例是面板：

1994年，日本液晶面板產(chǎn)量占到全球的95%，但這些產(chǎn)能大部分都是1、2代線。但由于企業(yè)沒(méi)有投資意愿，加上亞洲金融危機(jī)影響，日本并未升級(jí)產(chǎn)線，結(jié)果兩年后就被猛砸3代線的韓國(guó)超越。

世紀(jì)之交，面板是一個(gè)典型的朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，日本公司有非常好的技術(shù)積累，卻沒(méi)有足夠的魄力在大尺寸面板上賭一把。

80年代末，日本公司曾效仿貝爾實(shí)驗(yàn)室和IBM研究院，建設(shè)致力于基礎(chǔ)科研的企業(yè)研究機(jī)構(gòu)，但隨著經(jīng)濟(jì)衰退，日本公司的重心變成了迫縮減了研究機(jī)構(gòu)的規(guī)模。

當(dāng)一家公司的核心目標(biāo)變成了削減負(fù)債，穩(wěn)定現(xiàn)金流，保住主營(yíng)業(yè)務(wù)，那么面對(duì)一些高投入長(zhǎng)周期的技術(shù)研發(fā)時(shí)，自然會(huì)畏首畏尾。

90年代，日本政府出面組織了多個(gè)技術(shù)攻關(guān)項(xiàng)目，試圖力挽狂瀾。

其成果不可謂不多，2000-2010年，日本誕生了10位諾貝爾獎(jiǎng)得主，其中6位是化學(xué)獎(jiǎng)得主。但這些基礎(chǔ)研究的突破并沒(méi)有換來(lái)日本公司在終端產(chǎn)品市場(chǎng)份額中的地位。

90年代后誕生的諸多新的細(xì)分產(chǎn)業(yè)，比如PC、手機(jī)以及日后的互聯(lián)網(wǎng)，大多都依賴公司或創(chuàng)始人的賭性與魄力，那個(gè)年代的日本人不是賭輸了，而是根本沒(méi)有底氣走上牌桌。

曾經(jīng)大殺四方的日本公司，既沒(méi)有成為蘋果，也沒(méi)有成為臺(tái)積電。