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三、ALDI是否會來到中國？

ALDI超市幾乎涵蓋了所有西方主要國家，但有兩個例外：意大利和希臘。或許透過這兩個例外，能夠部分回答“ALDI是否會來到中國”這個命題。

盡管意大利和希臘都是例外，但其含義卻完全不同。在意大利，ALDI還沒開店；在希臘，ALDI開店失敗。不到兩年時間里ALDI在希臘開了38家門店，卻于2010年7月16號突然宣布放棄。對此，ALDI僅用了一句話解釋：為了把精力更集中地投放到其他新興市場，決定撤出希臘。

為什么ALDI可以遠赴重洋，到萬里之外的澳大利亞開店，卻避開近在咫尺的意大利？為什么一貫“所向無敵”的ALDI會在希臘首遭失敗？

筆者認為，我們也許可以從ALDI生活必需品一站式購物模式中找到部分答案。簡言之，從廚房里找到部分答案。

首先，意大利和希臘都是南歐國家，農副生鮮產品非常豐富。所以人們對于食品“生與鮮”的要求，也相對要高得多。

其次，意大利和希臘都是文明古國。文明古國加上物產豐富，往往就會催生出豐富的飲食傳統和生活習慣。而現代快餐式的工業化產品，是很難真正撼動這些飲食傳統和習慣的。這些飲食傳統和生活習慣的具體表現，其實就是一日三餐食品的多樣性和新鮮程度。

農副產品的多樣性好理解，可新鮮度如何界定？為此，筆者與德國朋友曾有過一次有趣交談：

德國朋友：由于我們的物流效率非常高，所以在北海捕撈的魚，最多只需兩天即可擺在超市冷柜里出售，非常新鮮。中國做的到嗎？

筆者：在武漢，只有活魚才能稱得上“新鮮”。

這樣的回答讓德國朋友很“受傷”。直到來中國旅游，并去超市和農貿市場親身體驗，德國朋友才相信中國人對“新鮮”二字的苛刻定義。

而提供農副產品的多樣性和新鮮程度，恰恰是ALDI購物模式的短板。人們在ALDI是看不到鮮活產品和帶葉蔬菜的，因為經營這類商品的物流及保鮮成本太高。

這或許就是ALDI不進入意大利和退出希臘的根本原因之一。

所以筆者認為，在沒有找到大幅度降低農副產品物流成本和保鮮成本的解決方案之前，ALDI也不會輕易進入中國，但還會繼續像大鯊魚一樣在中國商海邊游蕩。或許換一種方式進入中國——收購一家中國本土超市企業。ALDI（北）登陸美國市場就是這么做的。當人們在Trader Joe's的近百家分店（加利福尼亞）排隊購物時，可能不會想到，該超市已是ALDI（北，歸屬弟弟）100%的子公司。至于ALDI（南，歸屬哥哥）在美國早已擁有超過千家門店。

四、中國是否可以產生自己的“ALDI”？

當然可以。

最好的防御是進攻。而進攻的最佳策略之一就是：產生我們自己本土的“ALDI”。

本土“ALDI”應該保留哪些德國ALDI的優良基因？同時應該加入哪些中國特色？

1、我們必須摒棄以銷售額為宗（旨），轉而以“賣老百姓確實需要的質高價低商品”為宗（旨）。唯此，后面的努力才有可持續的動力。

2、大幅度減少品牌。同類商品中最多只選高中低價三個品牌。同時有意識地將低價品牌打造成自主品牌。再次強調：低價不等于低質。

3、明確限制固定上架商品的品類和品類數。品類：日常生活必需的日耗快銷品；品類數：嚴格控制在1200以內。

4、1200個品類數中，生鮮農副產品、豆類熟食產品等所占比例不得小于30%。

5、生鮮農副產品以本地為主，外地為輔。國外來的“奇花異果”什么的，可以用地堆上架的形式進行不定期銷售。

6、那些屬于生活必需、但不是日耗快消的商品，全部按周期通過地堆上架售賣。

7、等等。

很明顯，以上4、5兩點是德國ALDI還沒有具備的，也是中國“ALDI”必備的特色。

環顧中國商業現況，我們發現有些本土超市在生鮮商品營銷方面已具中國“ALDI”雛形，比如福建的永輝。可喜的是，僅僅還是“雛形”，就已顯示出強大的生命力。

還需指出，近年來便利店發展很快，頗有從一個極端（大而全）走向另一個極端（小而少）的趨勢。這恰恰為中國式“ALDI”留下了廣闊的發展空間。便利店強調的是“便利”；而中國式“ALDI”強調的是質高價低的生活必需品一站式購物。

“便利”也好，“一站式”也罷；德國也好，中國也罷；實體店也好、O2O也罷，要想可持續發展，有一個基本前提都必需具備：那就是門店高效率低成本的日常運營管理。

后記：

在上篇與中篇發出后，部分讀者有一些疑問，筆者想在此進一步作答。

1、德國ALDI打垮了沃爾瑪，可沃爾瑪在中國混得也不好，當然，理由可能與德國不同，比如沃爾瑪可能不適合尚未完全汽車化的中國，但這也說明商業模式因地制宜的重要性。另外，上游盈利模式既然有這么多弊端，為什么覺得在中國生意并不差？

答：在德國市場上ALDI不僅打垮了沃爾瑪，而且打垮了家樂福。沃爾瑪世界第一，所以本文主要以沃爾瑪為例。家樂福在世界范圍內的業績比沃爾瑪更糟糕，從2005年開始，家樂福全球業績已初顯頹勢。先后退出中國香港、日本、韓國、俄羅斯、墨西哥、意大利南部、比利時部分地區零售市場，2011年，拋棄泰國全部門店，在中國也步入“關店潮”。如果說家樂福還能夠在中國繼續“支撐”，那也是壓榨供應商的結果。在電商的沖擊性下，供應商有了新的銷售渠道。

2、在你看來，存在理想的零售業模式嗎？

答：盡管電商“高歌猛進”，作為實體店的ALDI，仍然在歐美穩定盈利，并繼續開店，與沃爾瑪、家樂福為代表的大型賣場形成鮮明對比。如果將時間尺度放大到整個近代商業零售業發展過程，我們不難發現，“下游盈利模式”+“提高效率、減低成本”是最可持續發展的商業模式。沒有“下游盈利模式”激勵，就不可能真正做到“提高效率、降低成本”，也就不可能向老百姓提供“質高價低”的商品。這也是亙古不變商業本質。所以說，我個人觀點是：“下游盈利模式”對于整個商業生態環境來說是最可良性持續發展的模式。

3、從辯證的角度看，是不是應該上下游皆有呢？比如在“上游盈利模式”中，收取進場費如果說基本是不合理的，但是退貨的“霸王條款”是不是也對生產者有改革的壓力？

答：從商業哲學意義講，兩者是相互對立的，很難共存。不過實際工作中，也有許多變通方式，比如聯營、代銷等等，其本質都是商家“不勞而獲或少勞而獲”的“偷懶”把戲。

霸王條款的目的不是壓商家提高商品質量，恰恰相反，是把因商家自己管理不善而過期或庫存積壓的商品，重新轉嫁給供應商。當然，最后“接盤”的還是終端顧客。所以說商家是在“逼良為劣”。

（本文主體內容曾發表于2014年《信息與電腦》第8、9期）

LiaWind解讀：
話說前陣子我們公司食堂換了個供應商，從本地飯店換成了國際公司，然后第一天就被吃出肉類不新鮮。
于是投訴食物變質，供應商信誓旦旦的說，我們的肉都是冷凍6個月內的，都在保質期內，絕對安全。
員工：納尼我們不過懷疑被放了幾個小時而已，你居然告訴我已經放了幾個月了