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資生堂中國官方微博的評論區(qū)，最近被范丞丞的粉絲們“占領(lǐng)”了。

據(jù)界面新聞26日報道，這位2000年出生的新晉人氣偶像，剛剛代言了資生堂專為年輕人設(shè)計的WASO系列產(chǎn)品。為了給偶像打Call，粉絲們帶著范丞丞的宣傳照、天貓下單商品的截圖以及對資生堂這個“金主爸爸”的花式感謝，排著隊在評論區(qū)打卡。

一條范丞丞為WASO拍攝的廣告片被資生堂官微置頂。一周之內(nèi)，這條微博共產(chǎn)生了33萬次轉(zhuǎn)發(fā)、1.7萬個評論以及2.3萬個評論。而資生堂此前日常微博的轉(zhuǎn)發(fā)評論一般只有幾十條。

人氣偶像范丞丞為資生堂WASO系列產(chǎn)品代言

在中國年輕消費(fèi)者這里，流量明星、人氣偶像的話題度和帶貨能力仍然很強(qiáng)。資生堂顯然已經(jīng)認(rèn)識到了這一點。范丞丞在選秀節(jié)目《偶像練習(xí)生》中積累起來的流量與人氣，以及作為范冰冰弟弟的話題性，已然成功地為品牌帶來了一大波關(guān)注與討論。

這家日資化妝品巨頭不愿意像以前那么低調(diào)了。

“現(xiàn)在我們想要找到話題性、爆發(fā)性更強(qiáng)的營銷方式。”資生堂中國總代表藤原憲太郎在觀察中國市場時發(fā)現(xiàn)，社交媒體上的熱點話題對年輕人更有吸引力。資生堂計劃啟用更多本土流量明星、人氣KOL為品牌宣傳造勢，在數(shù)字化、移動化媒介上觸達(dá)更多受眾——而這幾乎是主流美妝、時尚品牌都在選擇的策略。

和它的競爭對手們類似，資生堂也把未來押注在中國年輕一代消費(fèi)者身上。

剛剛過去的2017年，資生堂中國市場的銷售業(yè)績高于集團(tuán)整體業(yè)績。財報顯示，2017年資生堂中國市場銷售額1443億日元（約合83.9億人民幣），同比增長22.2％；營業(yè)利潤為113億日元（約合6.6億人民幣），同比增長了212.2％。其中，年輕消費(fèi)者對于高端化妝品需求的日益增長，是帶動中國市場業(yè)績的主要因素。

在中國，25歲－35歲的年輕人已經(jīng)成為資生堂高檔化妝產(chǎn)品的消費(fèi)主力軍。這很反常，藤原憲太郎稱這是“中國市場獨(dú)有的特征”，因為在中國以外的市場，這類產(chǎn)品主要都被40歲以上的顧客買走了。

資生堂曾慢了節(jié)奏

資生堂想在中國努力抓住這一消費(fèi)趨勢。在今年3月啟動的一項“新三年計劃”，這家公司表示在中國市場，將重點加強(qiáng)高檔化妝品品牌的成長，同時加速數(shù)字化建設(shè)及電商的發(fā)展。資生堂同時揚(yáng)言，要在2030年“面向全球贏取高檔化妝品市場前三名的地位”，那么中國消費(fèi)者是否買賬至關(guān)重要。

5年前，資生堂的全球業(yè)務(wù)正陷入增長乏力的泥潭。《金融時報》報道稱，截至2013年的8年里，資生堂集團(tuán)銷售額的年均增長率僅為0.2%，而當(dāng)時全球行業(yè)平均增速高于4%。2014年，資生堂全球市場的銷售總額為7777億日元（約432億元人民幣），同比增長2.1%。其中被定義為新興市場的中國僅增長2.9%，比起歐萊雅7.7%、愛茉莉太平洋44%及上海家化19.8%的增長率，業(yè)績萎靡。

這家公司對于緊隨潮流的營銷缺乏熱情，而龐大的組織架構(gòu)以及日本公司繁復(fù)的層級匯報則讓公司的決策越來越慢，不斷放緩的銷售最終逼著它必須采取變革措施。

2014年，資生堂做了一件打破歷史傳統(tǒng)的決定——聘用60歲的魚谷雅彥為資生堂首位外部CEO。這項任命被認(rèn)為是公司改革中最大的一個冒險，因為從1872年作為日本首家西式調(diào)劑藥房成立以來，資生堂的掌舵人一直都是由內(nèi)部培養(yǎng)，而這也是日本企業(yè)的一種傳統(tǒng)。

在加入資生堂之前，魚谷雅彥曾在花旗銀行、可口可樂、卡夫等多家歐美公司任職，其“在全球企業(yè)界的經(jīng)驗”以及“高超的營銷能力”為資生堂所看重。他指出，資生堂的問題在于——“沒有對不斷變化的市場、消費(fèi)者價值和購買行為作出足夠快速的回應(yīng)”。

2014年底，魚谷雅彥開始了重振資生堂的計劃，制定了一項6年中長期戰(zhàn)略“VISION2020”。在前三年即2015年-2017年“重組事業(yè)基礎(chǔ)”期，資生堂重組了公司架構(gòu)，重新規(guī)劃了產(chǎn)品從研發(fā)到市場出售的流程，加大了市場營銷投資；同時以“Think global，Act local”為策略改變了傳統(tǒng)以日本總部為核心的管理模式，向全球6大地區(qū)實施大規(guī)模權(quán)限轉(zhuǎn)讓，以更快應(yīng)對地方消費(fèi)者的變化。

中國市場業(yè)務(wù)的重建也是該時期集團(tuán)改革的重點。

除了更現(xiàn)地化的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，“根據(jù)集團(tuán)高檔品牌優(yōu)先的策略，中國區(qū)也加強(qiáng)了對高檔化妝品的市場投資，這使得CPB（Clé de Peau Beauté，肌膚之鑰）、IPSA（茵芙莎）這類品牌達(dá)到了更好的銷售業(yè)績。”還有一些中國區(qū)域特有的改革，藤原憲太郎對界面新聞稱，資生堂專對中國區(qū)加大了電商平臺的投資力度。

這些改革措施正是對中國化妝品市場及其消費(fèi)者的變化做出的回應(yīng)。在快速增長的中國化妝品市場，年輕人消費(fèi)者對高端美妝的需求變得強(qiáng)烈，數(shù)字化的渠道與平臺興起也在影響他們的消費(fèi)行為。

舍得投資臉的中國年輕人

資生堂旗下的CPB被稱為“貴婦級品牌”，洗面奶賣500元一支，面霜和精華液的話，沒有一兩千拿不下來。2015年，這個品牌在中國還沒什么廣告，進(jìn)入中國14年也只有40個專柜，但卻突然火了起來。