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第三章 它，就在那里

我愿意用愛情的勇氣去克服攻關的艱辛，我愿意用火熱的激情去編織藍天的夢想?！伙w院結構所設計員 李芳芳

一道死命令

大運研制全面鋪開，“兩總”系統向全線發出一道命令：不再發二維圖紙，型號全線轉到數字化三維設計制造上來，誰不達標誰出局。

耿汝光一再強調，這是死命令，沒有絲毫回旋余地。

這道命令在一些數字化基礎薄弱的單位引起不小震動，“這是要砸飯碗?。　?

如此強硬地推動數字化，理由很簡單——保“后墻不倒”。因為，數字化只有系統化推進、規?；瘧?，才能發揮最大效益。

推行全面數字化，遇到的困難和阻力可不小。

有的參研單位數字化基礎幾乎為零，要人沒人，要設備沒設備，甚至連概念都沒有。有人表示懷疑：“數字化有這么大的威力嗎？”“如此強硬推進，作秀的成分大于實際功效”。個別單位將發過來三維數模悄悄地轉換成二維圖紙，再拿到生產線上加工。

“兩總”系統意識到問題的嚴重性，決定先在數字化基礎好的成飛、沈飛進行試點，首先在機頭和尾翼兩大結構部件上取得突破，然后推而廣之。

成飛、沈飛不愧為航空制造的國家隊，很快拿出了按照全三維設計、生產規范加工出來的樣件。“兩總”系統召集參研單位開了一次現場交流會，成飛和沈飛的代表拿著樣件現身說法。他們說，全三維設計制造技術效果非常好，工作量降低了40%、效率提高30%，加工質量也得到顯著提升。

在事實面前，曾經懷疑的信服了，成飛、沈飛的代表也成為大家追捧的“明星”。

在全三維數字化問題上，型號全線形成了共識。“數模”代替了“圖紙”，成為使用頻率最高的技術術語。

事實上，大運的數字化研制體系有三大支柱：在線關聯設計技術、基于MBD的全三維設計制造技術、數字化異地協同研制平臺。這三大支柱猶如三角形的三條邊，決定了一個平面——大運工程的數字化水平。

在線關聯設計技術前面講過。

基于MBD的全三維設計制造技術指的是，用三維數字模型來完整表達產品的定義信息，包括設計信息、工藝信息、檢驗信息、制造信息，并且作為產品研制過程中的唯一依據。這項技術2003年才有技術標準，2005年美國人率先在波音-787項目中使用。我國航空企業盡管一直在大力推進數字化，但在2007年前后都還達不到全三維的水平。這項技術很厲害，它真正實現了設計、制造“一條龍”。

大運工程“一院六廠”的模式，成百上千個協作單位分布在全國各地，因此，通過數字化技術構建一個異地協同研制平臺，使分布在異構時空上的各種資源得到實時協調和交互，就成了一個關鍵問題。在當時，航空工業一廠一所的協同機制并不少見，但覆蓋面如此寬廣的協同平臺，在業內乃至國內尚屬首次。建設這個平臺需要解決的技術問題很多、很多，最終他們建了起來。

讓信息化帶動工業化、工業化促進信息化，實現“兩化融合”，是信息時代的必由之路，大運項目就是沿著這條路走過來的。

大運的信息化建設和數字化技術創新，在型號研制中居功至偉：使設計周期縮短了40%，生產準備周期縮短了75%，制造周期縮短了30%，不僅保證了型號研制的節點，而且使我國的數字化設計制造技術趕超了世界先進水平。

“大運變法”

大運攻堅戰進入第二年，許多矛盾浮出了水面。有些矛盾本來就有，只是在特定背景下被放大了，有些矛盾本來不存在，但是，新形勢產生了新矛盾。舊矛盾、新矛盾彼此交織在一起，就像叢叢荊棘，成為項目推進的羈絆。

一飛院的領導看在眼里、急在心頭，他們想到了改革。

“改革不是閑下來才做的事情，任何改革都是被逼出來的。通過改革，解決日益突出的矛盾，營造心齊氣順的環境。”時任副院長李守澤如是說。

20xx年x月，一飛院召開了一次干部大會，時任院長方玉峰代表院黨委，提出了一攬子改革方案。這次改革是在大運背景下進行的，可稱之為“大運變法”。

“大運變法”著力解決這樣幾個問題：工作效率問題，創新機制問題，個人發展問題和薪酬分配問題。

“大運變法”是一次全面的、深化的改革，緊緊圍繞著創新能力建設，以人為本，多措并舉，主動作為，實施系統化的體制機制創新。主要內容包括：

——進行組織和流程優化，提高組織協同能力。

——實施知識管理工程，提升知識集成能力。

——打造協同設計平臺，整合創新資源，提高集成創新能力。

——建立多通道成才機制，給所有的人提供廣闊的發展空間。

——進行薪酬體系配套改革，體現按勞分配原則。

其中，“多通道成才機制”是“大運變法”的核心內容之一，其目的就是要打破“官本位”，給每個人以更廣闊的發展空間。

多通道成才機制”設置了五個崗位序列：領導序列（L）、技術序列（T）、管理序列（M）、技能序列（W）、行政序列（A），每個序列中又分成若干等級，比如T0、T1、T2……讓每一個人都根據自己的工作能力，沿著不同成才通道向上發展；在各個通道之間還設立了相互轉換機制，員工們可以自主選擇合適的發展方向。與“多通道成才機制”配套的是薪酬體系改革，總的原則是“打破論資排輩和唯學歷論，強調崗位職責能力，實現人崗適配，以崗定薪，同崗同薪”。

多通道成才機制，由L、T、M、W、A五條線組成。這五條線猶如音樂上的五線譜，每個人都能在上面譜寫華彩的人生樂章。這五條線也像一條高速公路，沿著它，每個人都能達到成功的彼岸。

江飛對自己“27歲當上副所長”頗感到意外。2006年他畢業來到一飛院，由于踏實好學很快成為業務骨干。2009年院里進行第二次崗位公開競聘，江飛抱著試試看的心態報名參加競聘，結果他竟當上了副所長。這個結果不光江飛意外，他的幾位在北上廣打拼的同學知道后更是驚得目瞪口呆：“一飛院多牛的單位啊，你才畢業三年就干上副所長啦，而我們正忙著一家家地跳槽呢”。

如江飛經歷的人在一飛院有很多，通過“大運變法”，每個人都找到了屬于自己的尊重。

管理學大師湯姆·彼得斯說：“管理的本質就是激勵員工”?！按筮\變法”奧妙就在于采取一切手段最大限度地去激勵員工。“大運變法”是符合人類激勵理論的變法。

“大運變法”效果之好，出人意料。激發了大家的積極性和主動性，更激發出了火焰一般的創造力。

錙銖必較

經過一年的超常努力，初步設計方案終于成形，總師唐長紅拿著初步方案卻皺起了眉頭：超重！

開會，唐長紅急了。

他把副總師們召集起來：“今天把大家召集起來，就一個話題——減重！說說你們各自口袋里還藏著多少私貨，都拿出來擺到桌面上。超重就是失??！超重就是不精益求精！超重就是在應付工作！”

副總師們看到唐長紅大發雷霆，面面相覷，他們當然知道超重意味著什么，航空界有句行話——“為減輕每一克重量而奮斗”?！皽p重”是航空器研制中永恒的話題。蘇聯在搞蘇-27的時候，發動機遇到的最大困難就是超重，采取了很多辦法都沒成功，后來出臺了“每減重1千克就獎勵5個月工資”的政策，才減輕了70千克，這件事在航空界廣為流傳。

各專業的設計重量超重也事出有因，200噸級的飛機誰也沒干過，系統這么復雜，又基本上全是新品，設計師們壓力都很大，所以取的保險系數比較大，保險系數一大，重量自然就超了。還有，減重是一項異常復雜的工作，有時為了減1千克重量，要動用十幾個數模、花費大半個月的時間。當然也不排除“小私心”的存在，希望別人多減些重量，自己這邊壓力小一些。

唐長紅的態度很堅決，“必須確保工程發圖重量與性能重量‘零對零’，務必嚴格執行重量一票否決的規定”。他親自制定重量規劃和控制策略，反復跟各專業副總師研究甚至爭論，不達目標，決不罷休。

唐長紅啟發大家：“搞設計就像寫文章，一揮而就，肯定有不少錯別字，還有語句不通順的地方，你拿著文章再看幾遍，就能找出好多錯別字，我們把方案從頭到尾再捋一遍，多余的重量不就能找出一些嗎？”

唐長紅的堅持，也是為了少留遺憾。他常說“飛機設計是一項追求完美的工作，但所有追求完美的工作都免不了留下遺憾，關鍵是怎么通過我們的努力把遺憾降低到最小?！?

錙銖必較，常形容一個人的小氣?？値熛到y確實在重量方面表現得很“小氣”，但在有的方面卻很通融，當遇到了可改可不改的問題時，總師系統總是大方地給時間、給經費、給人，一定要改。

就這樣，取舍有道，寬嚴結合，方案設計重量與性能重量實現了“零對零”。

一個大膽的動議

一天，唐長紅去結構所，進門前看到設計員小李站在那里望著大樓發呆，嘴里還念念有詞，關切地問：“小李，哪兒不舒服？”

小李笑了笑：“我負責的那條長桁，盡管設定了尺寸，但在電腦上怎么也體會不出它有多大，我出來找找感覺。”

唐長紅心里“咯噔”了一下：缺乏感性認識，設計師開始懷疑自己了，缺乏自信絕對不是什么好現象。

近段時間以來，由于工程暴露的問題越來越多，唐長紅在向上級匯報工作時，分明感受到一種不太放心的眼神，好像在問：依靠我們自己的力量能夠按時完成任務嗎？