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（觀察者網訊）

“華為起訴美國主要是希望在美國獲得公平對待的政策，華為在美國能不能做生意，是取決于客戶是否購買華為的東西，不取決于特朗普講話。”4月13日，華為總裁任正非接受美國消費者新聞與商業頻道（CNBC）采訪，4月15日，華為“心聲社區”刊發了訪談內容。

對于華為業務，任正非表示，因為美國的壓力，華為在歐洲短時間有挫折，但沒有影響華為的發展，華為今年一季度終端銷售的增長超過70%，網絡設備的增長去年是-1.5%，今年一季度增長15%。華為并沒有衰退還在增長。

在談到技術問題時，任正非表示，華為的5G芯片愿意對蘋果開放。他認為，未來幾年最大的技術發展是人工智能的實驗和應用。華為未來的發展的方向，一是把聯接做到世界最好；二是在邊緣計算上也做到世界最好，未來在邊緣計算上，不是把CPU做到存儲器里面，就是把存儲器做CPU里面，存儲和計算合而為一這樣速度更快。

他在談及孟晚舟時說，“她現在的處境就是這樣的，如果返航了，她可能就是英雄了。我估計有可能她將來會當英雄。”

CNBC報道截圖

視頻制作：觀察者網 劉易斯

以下為訪談實錄：

1、CNBC：任先生，您是三十多年之前花了5000美元創辦的華為，當時創立華為時，您是怎么想的？對這個公司未來的發展有怎樣的期望？

任正非：創立華為時，我們還不太理解中國正在開放改革。國家要走向開放改革，其實我們基層老百姓并不太理解黨中央的重要決定，那時黨中央不斷裁減軍隊，因為當年中國軍隊太龐大了。不止我們不理解，連軍隊高層領導也不理解，他們認為是裁掉雜牌部隊，保持正規軍。結果我們作為雜牌部隊首先被裁掉，鐵道兵和基建工程兵屬于非作戰部隊，先被裁掉了。

裁掉以后，把我們分到各個地方，那時中國開始實行市場經濟，至少沿海開始實行了，已經不是過去的計劃經濟時代。從軍隊過渡到市場經濟開放的深圳前沿，我們非常不適應，不知道該怎么辦。我在國有企業工作犯過錯誤，因為不知道市場經濟怎么做，做錯以后離開單位，要找出路，出路在哪？不知道。

但是，我還是有一個懵懂的感覺——通信要大發展，我們能不能在通信里面找到機會？因為這個市場大。當時我們認為，做一個小東西總能賣一賣，但是不懂得通信是全程全網的，要連通全世界的，如果不符合標準，不可能進入這個網絡進行銷售。實際上我們走上了一條殘酷的道路，標準很高，公司很小，沒有資本，也沒有技術，當時是極端困難的。

我是學建筑的，電子技術是自學的，而且電子技術學的是模擬技術，即模擬的自動控制。當時的模擬控制是比例、積分、微分的控制方式。當我離開軍隊走向社會時，已經是186、286、386的電腦時代，這個時代我們很不適應。所以，我們那時出來以后，需要尋找工作機會來養活家庭。

因為幼稚，以為這個產業很大，以為我們能賺點錢，進來才知道通信這個產業太殘酷了。但是已經沒有退路了，因為我們總共只有2萬多人民幣，創辦公司時需要繳納各種費用，拿到證時已經沒錢了。如果我們再退回去做別的東西，一點資本都沒有了，那是不可能的，所以只能咬牙做下來了。

2、CNBC：您在中國人民解放軍里面待過，而且也經歷過中國的困難時期（包括大饑荒）。在這段時期，您學到的哪些東西幫助了華為初期的成長，塑造了您管理公司的理念？

任正非：當我們公司還是“毛毛蟲”起步的時候，愛立信已經是非常大的公司，二十多年后，愛立信的CEO問我：“你怎么膽子這么大，敢邁這么高的門檻？”當時通信行業門檻特別高。我告訴他：“因為不知道有門檻，我就邁進來了，邁進來以后才知道門檻高，但是退不出去了。”

雖然我經歷了中國大饑荒的時期，也經歷了大饑荒以后經濟恢復的時期，也參加了中國引進法國的大工程。對我來說，有什么人生啟迪呢？就是“吃苦”。因為太苦了，所以什么都不覺得苦，創業初期的苦就算不得什么了。我們年輕時沒有什么理想，不是想穿一件好衣服、讀一個好學校，我們的理想就是吃飽飯。

后來參軍以后，我們在東北建設遼陽化纖總廠，當時是從法國引進的世界先進設備，自動控制水平很高。當時東北零下二十多度，我們的房子是很簡陋的土坯房，多數房子都漏風。晚上在宿舍里，一定要有一個戰士輪流燒火，如果火滅了，可能大家都會凍僵。

一邊是這樣艱苦的生活，一邊是高度現代化工廠的建設，就是“冰火兩重天”。但是對我來說是很興奮的，畢竟在中國文化革命時期不重視技術、不重視文化、不重視知識的時代，我們碰到一個必須要有知識、必須要有文化、必須要有技術才能完成的工程。生活極端艱苦，工作極端世界先進化，對我的人生是有很大鍛煉的。

那時我們檢驗不了外國的設備，中國也買不到一些檢驗儀器，我就發明了一個儀器。今天看來這個儀器不算是什么技術創新，但是在那個時代算是一個小小的不錯的發明。正好碰到中國改革開放，要重視技術、重視人才、重視文化了，我剛好有這樣一個發明，就被國家放大成一個大成就，給了我一個較高一點的地位。但是這個地位還沒有坐穩，我就遇上了大裁軍，全部集體轉業，那我又落下來了，重新走市場經濟的道路。

3、CNBC：您剛才提到愛立信的CEO說“華為怎么這么大膽，一下跳到電信產業”，今天華為已經成為全球最大的電信設備制造商，華為一路走來，它的發展驅動因素是什么？

任正非：我從小就沒有什么興趣愛好，主要是因為家庭貧窮，唯有的興趣愛好就是看書、做作業，或者找一些報紙的邊角紙來解解方程。這種興趣愛好幫助我在文化革命時期，通過數學的推演設計了一種儀器，這種儀器后來又被國家高度肯定。作為我個人來說，對科研是有所感覺的，因為我做了小項目。

當我們公司走進電信大門時，開始是幫人家代售機器，賺點小錢。后來人家不給我們代理了，我們就利用代售機器的經驗去做了40門用戶交換機，只能供40個用戶以下使用，這種交換機可以給酒店、小單位使用。因此，我們是從兩臺萬用表和一臺示波器開始做，逐步走上這條路。

此前，在集體轉業后，我栽過跟頭，不懂市場經濟，讓人騙走了錢，后來我創辦華為后，替前公司還了不少債。打官司，請不起律師，我閱讀了大量法律書籍，使我理解了市場是兩部分組成的：一個是貨物，一個是客戶，貨物和客戶之間交易就是法律。我們不可能擁有客戶，只能擁有貨物，要懂得法律。我通過自學懂得了法律，然后集中精力研究貨物，就要搞科研，自己研究才能產生貨物。

4、CNBC：談談您的管理風格。您在面向內部員工進行演講時，經常會使用一些軍事用語，包括戰斗性語言，這對您來說是一場戰役嗎？

任正非：我講的是壓強原則。坦克可以走過柔軟的沼澤地，但是在一個很堅韌的地方，針是可以扎進去的。我們公司是投資有限、技術有限……樣樣都有限，如果我們做一個很寬的面，一定不可能成功。我們就像“針”一樣，盯死一個地方，針是可以戳進去的。

用了這個壓強原則，我們把它比喻成攻克一個“城墻口”，幾百人沖鋒對準這個“城墻口”，幾千人沖鋒對準這個“城墻口”，幾萬人、十幾萬人還是對準這個“城墻口”沖鋒，每年炸這個“城墻口”的研發經費已經達到了150-200億美元。所以，我們公司很熟悉一個名詞，叫做“范弗里特彈藥量”，這是美國將軍發明的。

我們對準這個口“轟炸”，逐漸在一個窄窄的面開始領先西方，這樣我們有了市場基礎，就有了資金積累；資金積累以后，我們還是不分散，集中對這個“城墻口”進攻，所以我們逐漸在這個窄窄的面上開始領先了市場。

其實所有西方公司都這樣做，比如微軟只做Windows和Office，Intel只做芯片，亞馬遜、Google也只做很窄的領域。美國公司不像中國公司一樣辦很多企業，但是每個企業都不優秀，美國公司就是在一個窄窄的面上前進，其實我們是向美國公司學習。

為什么會用一些術語呢？因為術語最簡單，容易讓大家明白。我們要解釋商業上的行動，沒有好的名詞來形容，就借用了這些名詞。