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（3）

2012年，余承東從歐洲區回到中國。開始掌管華為手機的帥印。

當時他大刀闊斧地做了改革，并且發了微博“立帖為證”。

余承東負責華為消費者業務之后進行的七個調整

這第一條，就是華為不能再做幕后英雄，要生產自己品牌的華為手機。而緊跟著第二條，就是要把“華為手機”這四個字變成高端品牌。

彼時，彭博已經成為了華為西歐區的負責人，算是余承東的海外搭檔。（你可以簡單理解，一個負責做，一個負責賣。）

再明顯不過了，這個“新策略”跟華為之前的“實際路線”是180度相反的。

回想起當時，彭博記得華為內部爆發了巨大的沖突。

正方辯友：ODM 收入，在華為內部比重很大。說停就停，本來穩賺的錢就都飛了。而且，華為二十年來從來沒有做過“直接賣給消費者的東西”。兩眼一抹黑，魯莽地開創一個“華為手機”的品牌，簡直是兇多吉少，很可能血本無歸。你說這不是腦子進水了么。

反方辯友：ODM 的生意利潤越來越低，很難再擴大業務了。況且，越是做代工廠，你就越是被客戶控制，用你的時候呼來喝去，不用你的時候趕快結賬走人。簡單一句話：做幕后英雄，華為是認可的；但是做“幕后打工仔”，華為是不認的。

當然，后來的事情你也知道。在任正非和余承東為首的“力挺派”的堅持下，最終華為還是停掉了 ODM 業務，開始做自己的手機。

余承東 他在國外被稱為 Richard Yu

ODM 業務在中國市場雖然重要，但還不至于傷筋動骨。然而，華為在歐洲所有的業務里面，ODM 的收入甚至超過了半壁江山。這么說砍就砍，對于歐洲市場來說無異于災難。

強行停掉 ODM之后，2012年，歐洲的銷售額比2011年直接降低了60%還多。。。

彭博回憶這段，表情都很心疼。

中哥覺得，這種轉型，用壯士斷腕已經不能形容了，簡直是“毀滅性轉型”。

ODM 一停，原來從華為這訂手機的合作伙伴聽說華為不做了，也很詫異。2012年12月，彭博、余承東跟一家歐洲的運營商開會。對方的 CEO 實在不能忍了，抄起來就對余承東說，Richard Yu，你們的做法我很不理解啊。

我很少看到能在網絡行業和消費品行業同時成功的企業。愛立信、諾基亞都是做網絡出身，想做自己的手機，最后還是被迫放棄了。說到底，你華為再有能耐，你的人才畢竟有限，不可能平均投入到這么多領域。

實際上，我質疑你們能不能成功。如果讓我說的話，我對你們保持謹慎的。。。。悲觀。。。。

這位 CEO 直接了當。當時很多華為的高層主管都在。氣氛一度相當尷尬。

當然，外人不給力也就忍了。彼時的手機業務，很多華為自己人也不太看好。

（4）

2012年，第一款打著“華為”旗號的手機 P1 上市。

和現在的華為手機比，P1 簡直可以用“慘不忍睹”形容。雖然款式很經典，但耗電嚴重，有一些硬傷。它的繼任者 P2 也基本是同樣的“身輕體柔易推倒”體質。

那時候華為手機連華為自己人也不屑于用，除了做消費品的同事，因為他們要賣手機，沒辦法。。。

彭博回憶起那時候的歲月，感慨萬千。他伸出四個手指，“頭兩年，P1 在歐洲的銷量低得可憐，四位數以下。”

華為 Ascend P1

要知道，華為手機從一開始的定位就是高端機，這在余承東的微博里已經掛出來了，全天下人都能看到。它對標的是蘋果、三星這樣的品牌。而 2012 年，蘋果剛剛推出 iPhone5，你可以腦補一下，二者有多大的差距。

我和老余（余承東）認識快二十年了。我知道12、13、14年是他最痛苦的三年，大會小會都被罵，壓力很大。

但是沒辦法，既然是已經下定決心的事情，只有加大投入繼續做。2012年，國內手機研發團隊得了雖然取得重大突破，但結果不盡如人意，余承東領到了“從零起飛獎”，意思是當年“獎金為零”。不過，他的團隊仍然被信任，在研發的投入上，公司也并沒有減少；對于歐洲市場，公司也繼續大把給人，給錢，給獎金。

彭博回憶。

2013年最艱難的時候，華為仍然大把投資在歐洲建立13個研發中心

“一年只賣出這么幾部手機，當時歐洲市場沒有和產品團隊鬧矛盾嗎？”我問。

“提出建議是有的，但沒有相互抱怨。當時蘋果手機好賣，難道我們要去賣蘋果嗎？我們是一個戰壕里的兄弟啊。”他斬釘截鐵地說。

華為有一個文化叫做：“勝則舉杯相慶，敗則冒死相救”。

彭博和歐洲團隊“相救”的方式就是兩個：

1、想盡一切辦法讓歐洲人認識華為手機；

2、把歐洲手機用戶的意見總結，傳遞給國內的研發部門，快速改進。

手機自身改進的任務交給余承東，這是另一個血淚故事，此處暫且按下不表。我們單看歐洲。

當時歐洲市場艱苦到什么程度呢？

人們看到“HUAWEI”這個詞，不是不認識，而是根本念都念不出來。華為歐洲團隊每天想的是，通過什么方法能教會別人發音，念對自己品牌的名字。

中哥覺得大概是這樣

就是這樣一群之前只跟企業客戶打過交道的中國人，現在要面對一群說著完全不同的語言、想著完全不同的事情、傳承著完全不同的文化、長著完全不同的樣子的歐洲人。為了賣貨，還得從零開始教會所有歐洲人念“華為”，這種難度僅次于把手機賣給外星人吧。。。想想就讓人絕望。

天黑路滑，社會復雜。歐洲的天更黑，路更滑。

經過一兩年，彭博總結出來一個規律：

品牌的知名度不代表品牌的美譽度；

品牌的美譽度也不代表人們的購買意愿。

簡單來說就是：聽說過不一定喜歡，喜歡也不一定會買。（何況沒聽說過。。。。）

為了讓你更理解華為面臨的處境，這里中哥多說一句：

對于歐洲人來說，過去 300 年的價值觀是非常穩定的。他們延續著天主教的傳統，相信三樣東西：個人奮斗，待人真誠、契約精神。

而彼時的歐洲人能看到的“中國”，大多是質量低劣的仿冒鞋帽和衣服。這種氣質和他們的底層價值觀是不符合的。

從西斯廷禮拜堂的游客眼里大概能感受到這種“歐洲氣質”

最開始彭博剛到歐洲的時候，經常被歐洲本地員工“頂撞”。“我是給他們發工資的，他們居然總挑戰我。但我理解他們，這說明他們從價值觀上，就不認同中國人有能力代表先進文化。”他回憶。

于是，一個重要的癥結似乎找到了。

如果對方在價值觀上都不認同你，憑什么要買你的東西？？

于是，西歐團隊制定的策略就是：先想辦法讓人知道華為，再想辦法讓人覺得華為的追求和我們的文化追求是一樣的。

華為開始贊助大量的足球隊，阿森納、AC 米蘭、馬德里競技、多特蒙德、阿賈克斯，每個國家最優秀的球隊，都身披華為的戰袍。你知道，歐洲的童鞋們，幾乎個個都是球迷。他們一看，原來我心目中最好的球員，他們并不排斥穿上華為的球衣，這說明“華為”這個品牌至少不太差。

2014年華為贊助西甲聯賽

除此之外，華為還投放很多戶外廣告，贊助演唱會，參與公益活動、文化遺產保護、社會慈善等等歐洲人們關心的社會事務。

實際上，之前中哥有意做了個夸張。這里我做個糾正，我真正想說的是：其實把手機賣給歐洲的盆友，比賣給外星人容易多了，甚至并不比把手機賣給中國人更難。

關鍵的原因是：世界上優秀的人，想法都是“普世”的。

中國人講究艱苦奮斗，歐洲同樣講究奮斗。每天早晨6:00-8:00，晚上9:00-11:00，是歐洲機場最繁忙的時候，很多有夢想的歐洲人，就是這樣大清早出去出差，坐當天最晚的一班飛機回來。（這導致歐洲的早班機是最貴的。）

中國人講究童叟無欺，歐洲人同樣講究對人真誠。

中國人講究言而有信，歐洲人同樣講究契約精神。

既然想法一樣，剩下的就是把自己的想法告訴別人。于是，從2012年開始，華為不斷通過各種渠道，傳達給歐洲的童鞋一個事實：

你、我、華為、中國人和歐洲人沒有什么不同，我們都并不完美，但都不甘平庸。我們都是在自己的路上咬牙堅持，想要成為英雄的普通人。僅此而已。

這種真誠收效非常好，華為慢慢得到歐洲主流人群的認可。

2016年的時候華為簽下梅西作為全球品牌大使

為了溝通更順利，華為還不斷增加本國員工的比重。在西歐的消費者業務團隊，從主管到首席品牌官，到基層的市場專員，基本都是歐洲人。這樣不僅可以把中國和歐洲共同信仰的價值觀傳遞出去，還能用歐洲人更習慣的方式傳遞出去。（這已經成為了華為在各國本地化運營的基本法則。）

通過幾年不斷調研，調整，彭博和歐洲的兄弟們突然覺得：這事兒快成了。