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【文/觀察者網專欄作者 王孟源】

幾個月前，我在《737Max必須重新認證》和其續文里，對波音737Max的設計失誤和主管群的決策邏輯做了詳細地分析。重點結論之一，是波音整體企業文化已經完全腐朽，安全、效率和聲譽被拋之腦后，一切決策以短期利潤為優先，上下交相賊，所以在過去20年，波音有了一連串的丑聞，737Max只不過是最新、最大的一個。

但是波音在20世紀，曾經是美國制造業皇冠上的明珠，以優異的工程設計、生產和管理品質著稱。要改革惡劣的企業文化固然曠日廢時，極為艱巨，一個極端優秀的大型組織要徹底腐化，也不是一夕之間就能在無意中發生的。我想在這里，簡單介紹一下波音企業文化的轉折歷史。

我以前一再提過，美國財閥是在1970年代初，開始對社會主義做出全面的反撲，反擊的層面包括學術、輿論、社會、法制、政治和經濟。在企業組織本身，也有了根本性的文化改變：從70年代以前認為公司是社會整體的一部分，對員工、社區和國家都有責任，在80年代迅速轉變為一切為股權服務，利潤至上、貪婪是美德。這個新的經營哲學受到高層經理的普遍擁戴，因為它特別方便他們集中權力并圖利自身，結果是過去40年來大部分美國企業的總裁薪資相對于基層的比例，提升了大約兩個數量級。

如果行業是制造技術層次較低的消費者商品，這個轉變尤其容易，最有名的例子是GM（通用汽車），有興趣的讀者可以參考1989年的記錄片《Roger & Me》。高階制造業的基層則是數以萬計教育程度很高的工程師，要架空他們在企業里的集體專業權威，就困難多了，最早成功的是GE（通用電氣）的杰克?韋爾奇（Jack Welch，曾任GE公司董事長和CEO）。

杰克?韋爾奇

杰克?韋爾奇自己是化工博士出身，但是他成功的秘訣在于高壓統治，一切以市場份額和利潤高低為價值標準。這樣的策略，在初期可以有真正的效率改進，但是不久就會撞上市場容納量和企業合理成本的客觀極限，繼續壓迫員工，反而會有犧牲品質信譽來揠苗助長的惡果。不過杰克?韋爾奇運氣很好，1981年上任，整個80年代他引領風潮，到了90年代低垂的果實都摘光了，剛好冷戰結束，美國在國際上獲得極大的勝利者紅利，GE的基建生意也隨之水漲船高，營業額仍然持續上升。

但是制造業先天利潤有限，杰克?韋爾奇為了維持利潤的無限增長，實際上依靠的是GE Capital這個影子銀行。他在2001年退休時，還沒有人明白其究竟，輿論界賦予他響亮的經營大師聲名，正如同艾倫?格林斯潘（Alan Greenspan，曾任聯邦儲備委員會主席）被稱為貨幣管理大師一樣。一直到2008年美國金融泡沫破裂，GE Capital（影子銀行）的爛賬才部分被公開，原來它玩的是典型的會計游戲，早年先報獲利，但實際有好幾倍的虧空深埋在賬簿里。至今十幾年，后續的經營團隊不斷設法認賠報銷，結果仍然每隔一段時間就新爆出百億美元級別的負債，過去這一年更有人揭發GE的退休基金有300億美元的空缺，以致GE的股價基本回到了30年前的水平。

GE和波音在90年代的股價漲跌對比，藍色曲線是GE，橙色是波音

但是在1990年代中期，GE是所有美國大型企業的榜樣，波音的董事會和管理階層也躍躍欲試，想要照搬GE那一套壓迫員工、不擇手段來削減成本并提高銷售額的辦法，其中最積極的杰克?韋爾奇信徒，是菲力普?康迪特（Philip Condit，曾任波音公司董事長兼CEO）。

如同杰克?韋爾奇，菲力普?康迪特也是工程師出身，但是他原本只有碩士學位，所以在波音公司做到中級經理之后，又到麻省理工大學去拿了一個MBA學位。其后他在工程、營銷兩方面都吃得開，建立了極為完整的企業資歷，步步爬升，1992年接任總經理兼董事，1996年升任總裁，1997年出任董事長。

這時他已經在波音玩商學院那一套有五年了，但是手下的4萬名工程師們仍然不合作，老是把“安全第一”掛在嘴上，抵制他要削減成本、趕工出貨的努力。他深感大企業的封閉性文化積重難返，決定要大破大立，只能引入外援，于是主導了與麥道公司合并一案。

對普通的觀察者來說，波音的技術強、聲譽好、生意穩定，買下麥道這個不成功的對手，純屬典型的弱肉強食，在商業上主要是消弭競爭、強化自身在市場的長期地位，是很常見的操作。但是注意細節的人，應該會覺得很奇怪，因為名義上是波音購并麥道，實際上所有的重要主管，除了菲力普?康迪特本人之外，都來自后者，連商標都換成麥道的。