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觀察者網：除了在華外企轉移部分工廠至越南，一些中企也在越南布局，這點您剛也提到過?？紤]到越南曾發生過反華暴亂，對于中企工廠如何在未來規避這一潛在風險，您有沒有什么建議？

吳威：越南民間的確有部分民眾存在反華情緒。說到戰爭史，兩國各存一本賬，戰爭的創傷會長期存在，這是不可改變的事實。數年前發生在越南工業區的大規模對中資企業打砸燒的暴力事件，是因領土爭端而起。國際風云變幻，國與國之間的矛盾不會輕易消失。

企業需要在風險管理方面做很多準備，保護員工人身安全和公司財產安全。首先從思想上明確，暴力行為絲毫不能解決國家間的問題，而且損壞企業財產的行為是違法的。

企業遭遇危機的緊急狀態如何定義，從啟動保護措施到安保物資如何到位都要考慮進去。和當地員工溝通清楚征求他們的意見，以流程文件的形式整理出來，確保有特殊情況發生時，相關部門都能各司其職有章可循。

為提高溝通效率，增強凝聚力，降低管理成本，領導團隊越南本地化非常重要。初期是外國經理人帶上軌道（在越南的外籍經理人來自多個國家），但一定要逐步提拔有能力善溝通的本地人才擔任主導崗位，尤其是和當地各政府機關對接的經理人。

精通越南語和文化的中國人我到現在也沒遇到一個，迄今為止在公共媒體上也沒見過一位。可以說，我們對于當今越南的了解和研究是不夠的。如需要做政府關系或者本地斡旋，我們只能依賴越南本土員工出面。

除了提拔本土的經理人管理團隊，還要大力培訓專家類員工（每個部門都需要專家），一定不能僅滿足于雇傭最基層的工作人員。

有的公司比較狹隘，基層人員是當地雇傭，中層主管和以上幾乎全是外籍經理，即所謂的“自己人”。出了什么不好的事，外籍領導一言堂，本地員工主背鍋，這樣幾個月下來，本地員工就清楚看到，在這里工作沒有公平的發展機會。員工缺乏長期合作的意愿，甚至可能因自己遭遇不公平對待而感到憤憤不平。以這樣的合作心態和氛圍，如何能指望員工在危機時刻為公司做點什么？

我主張先安內再對外。越南員工在企業里切實看到發展的希望和前景，個人與公司利益高度一致，這樣的員工才有歸屬感。員工的辛勤付出得到認可，獲得專業的尊重和可觀的經濟回報，他們主動選擇留在這里工作，這意味著個人與公司雙向的信任與托付。在公司遭遇危機之時，相當一部分員工起碼可以保持理智的態度，去履行專業人士的責任，從而幫公司規避風險并降低損失。

越南員工在企業里切實看到發展的希望和前景，個人與公司利益高度一致，這樣的員工才有歸屬感。（資料圖/VNExpress）

觀察者網：為了從被動應對產業鏈轉移進化成主動“控制”產業鏈轉移，寧南山說“掌握了品牌對中國的最大意義，是獲取了將供應鏈工廠留在中國本土的決定權和能力”。換言之，鼓勵國產品牌向高端化發展，屆時就能像蘋果、三星那般掌握對代工組裝制造轉移的話語權。您認為這一提議可行嗎？

吳威：毋庸置疑，甲方才有決定權，給人做配套代工只是一直被人評估挑選的乙方。能做世界級甲方的畢竟是極少數，要走上這巔峰，好比勇奪各領域的世界前幾名，不是不可行，只是非常難。而且西方很多國家不希望中國變強大，想方設法來打壓中國，結果是難上加難。

甲方可能不是單兵作戰，而是背靠一個多家聯盟組成的生態系統。一直玩別人設計的游戲，可如果某天別人不要我們玩了，怎么辦？面對國際競爭，中國企業要聯合作戰，搭建我們自己的生態系統并制定規則，巨大的國內市場就是我們的砝碼。

中國其實不太擅長做這個領域。比如我們的某項國內認證，既然做了就該專業一點。我們廠曾遇到一個完全不會用電腦的系統審核員，他顯然在市場上是不可能被雇傭的，但來了公司像大爺似的，沒專業問題，沒專業討論，劃幾個勾完事走人，這太不專業了。

坦白來說，就算是作秀也要有專業范兒，否則這樣的認證會被同行看不起。既然你自己做得不專業，就別怪國外用認證標準之類的壁壘來限制你。

另外一方面，資本會持續尋找更優質的成本結構，創造盡可能大的價值回報。如果中國自有品牌的產品決定生產外遷——其實很多廠家已這么做了——那是符合市場經濟規律的決定，并不是我們的制造能力有什么問題。

中國發展到今天，真沒必要自己搞所有的制造環節，畢竟我們已擁有部分的選擇權，而選擇往往意味著取舍，比如放棄附加值低的一部分。鑒于成本和關稅原因，企業選擇外遷一部分制造業務，從而獲取更強的盈利能力和競爭力，多余的勞動力也有機會在國內流入附加值更高的行業，這其實是一種良性的轉變。

核心在于我們不能失去制造的能力，尤其中高端制造的能力。所有的技術研發，都必須通過成熟的制造過程來實現設計提升與商業變現。

攀登高峰固然艱險，卻是我們的唯一出路。路漫漫其修遠兮，繼續努力吧。

（若欲繼續探討，可聯系作者郵箱projectww@aliyun.com。）

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