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來臺(tái)灣看我之前，先寫了一封信給我，他說以前在英特爾工作30年，從18歲做到48歲，離開英特爾后加入VMware（提供云計(jì)算和硬件虛擬化的軟件和服務(wù)，并號(hào)稱是第一個(gè)成功商業(yè)化的虛擬化x86架構(gòu)）。

我見了他，我先問他VMware到底是一家什么樣的公司，因?yàn)槲沂钦娴牟恢?。他就?5分鐘內(nèi)解釋給我聽VMware是什么公司，解釋得很好，我就覺得他是個(gè)人才。

這就是“有說服力的簡報(bào)”，我認(rèn)為“有說服力的簡報(bào)”其實(shí)有一個(gè)花招，就是你自己要相信你在簡報(bào)什么內(nèi)容。我第一次有人請我演講是30幾歲，當(dāng)時(shí)很焦慮，因?yàn)閺膩頉]有經(jīng)驗(yàn)，所以就請教我在德州儀器的老板，應(yīng)該怎么講，講什么主題。他直接和我說，講你了解的事情（Talked about something you know）。所以，到現(xiàn)在為止，我一直講自己了解的事情。這次演講也是如此，我給主持人兩個(gè)選擇，一個(gè)是半導(dǎo)體，一個(gè)是我學(xué)習(xí)的電子，這是我了解的。

回到英特爾CEO，雖然他的話有點(diǎn)偏，但我基本認(rèn)同他的觀點(diǎn)。科技事業(yè)的CEO還是技術(shù)出身比較好，假如不是技術(shù)出生，也要去學(xué)習(xí)，即使是，也要繼續(xù)學(xué)習(xí)，因?yàn)榧夹g(shù)一直在進(jìn)步。

商品、市場、會(huì)計(jì)、定價(jià)、聆聽、包容是基礎(chǔ)

對于商品與客制品的問題，我認(rèn)為首先要搞清楚你在生產(chǎn)的東西是不是商品。商品的定義是什么？哈佛教授麥克·波特（Michael E.Porter），也是我的朋友，他曾經(jīng)說，只要兩家公司做相似的東西，就是商品；你可能有不止一個(gè)競爭對手，光是一個(gè)就夠你應(yīng)付的了。反之，客制品就是獨(dú)家。所以，你要搞清楚你在做什么，假如想多做特制品，那就是策略問題了。

邁克爾·波特，著名管理學(xué)家，是企業(yè)經(jīng)營策略和競爭力的權(quán)威。來源：wikipedia

行銷非常重要，尤其是像我這樣技術(shù)出身的人，但當(dāng)我做事業(yè)部經(jīng)理的時(shí)候，就把行銷當(dāng)作最特殊的一環(huán)。假如是做商品，那么看客戶就沒什么用，但如果是客制品，看客戶是有用的，而且要常常去看。

你必須要知道整個(gè)市場的變化。關(guān)于定價(jià)問題，CEO的收入通常是普通工程師的50倍甚至更多，如果跟操作技術(shù)員比，差距是400倍。為什么CEO能賺這么多？因?yàn)槔麧櫍镜睦麧櫴莾r(jià)格減去成本。有時(shí)候要1000個(gè)工程師才能減1%的花費(fèi)，但CEO有定價(jià)的權(quán)力，可以把價(jià)格定高1%，就可以抵1000個(gè)工程師降低1%的量。

當(dāng)然，定價(jià)并不是那么容易的。假如你賣的是商品，根本想都別想，不是由你說了算，而是由競爭者和市場決定的。但是，客制品是有空間的，雖然不是很大；商品也有一點(diǎn)空間，但客制品更大，這個(gè)空間是由市場、客戶、行銷等決定的。

前面提到了有說服力的簡報(bào)，聆聽是很基本的素養(yǎng)，我相信我比一般人聽的更多。因?yàn)槲铱偸窃诳囱葜v者，我從來不記筆記，因?yàn)槲矣X得這個(gè)東西沒什么用。有時(shí)怕開完會(huì)忘了我要做的事，頂多寫兩個(gè)字記一下。不記筆記的時(shí)候，我會(huì)思考演講者的內(nèi)容，他說到一些話題，我馬上就會(huì)想，為什么講這個(gè)話題？動(dòng)機(jī)是什么？想引出什么？他要我做什么？

不記筆記的時(shí)候，真正地聆聽，就有精力去思考了，觀察演講者的肢體語言在透露什么信息，我希望我現(xiàn)在的講話是在透露我的熱情。

包容也很重要。剛到臺(tái)灣的時(shí)候，我沒有帶任何人來；其實(shí)我從來不帶人，在德州儀器的時(shí)候，從一個(gè)部門調(diào)到另一個(gè)新部門，我也不帶人，只有一個(gè)秘書是跟著我過去的。

到臺(tái)灣后，有一個(gè)德州儀器的比我低好幾級(jí)的華裔同事來臺(tái)灣看我，那時(shí)我在“工研院”還是臺(tái)積電，都不帶人，他就說，你沒有班底，做事不行的。但其實(shí)，我覺得恰恰相反，有班底的話，帶來帶去幾個(gè)就是小圈子，不要把自己局限在一個(gè)小圈子里頭，要包容，再建一個(gè)圈子嘛。

策略和商業(yè)模式更加重要，讓競爭對手絕望

領(lǐng)導(dǎo)人，這一點(diǎn)我不想多講，因?yàn)閭€(gè)人風(fēng)格是很重要的因素。什么是領(lǐng)導(dǎo)人？定義就兩個(gè)，一個(gè)是需要有人追隨，英國首相溫斯頓·丘吉爾曾經(jīng)講過，Winston lead the world but the world does not follow the Winston（丘吉爾領(lǐng)導(dǎo)世界，但是世界跟隨他自己）。這句話很幽默，但也凸顯了領(lǐng)導(dǎo)人的定義之一。

英國首相溫斯頓·丘吉爾。來源：英國廣播公司（BBC）

第二個(gè)，就是要知道往什么方向發(fā)展。這并不是一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)人的定義，而是任何一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人都需要具備的。假如你不知道往哪個(gè)方向走，最初的追隨者也會(huì)慢慢離開。好的領(lǐng)導(dǎo)人，既要有人追隨，也要清楚正確的方向?；谶@兩點(diǎn)，才能被定義為好領(lǐng)導(dǎo)人。

策略，這里我想重點(diǎn)標(biāo)識(shí)，其他的理念都是最基礎(chǔ)的，而策略是高一層的。

將近50年前，1974年2月，我在德州儀器的時(shí)候用過一個(gè)策略叫“持續(xù)降低TTL的價(jià)格”（TI to Continue Cutting Prices on TTL：Chang），看上去兇哈哈的樣子。事實(shí)上，這個(gè)策略非常成功。為什么？當(dāng)時(shí)TTL（Transistor-Transistor-Logic，晶體管-晶體管邏輯電路 ） 是一種非常受歡迎的商品。

德州儀器當(dāng)時(shí)的市場占有率很高，將近50%，但還是有很多競爭對手。我們有學(xué)習(xí)曲線的優(yōu)勢（Advantages of the learning curve model），學(xué)習(xí)曲線是一個(gè)專門術(shù)語，其實(shí)那時(shí)有很多策略都基于此。

“持續(xù)降低TTL的價(jià)格?！?來源：digitimes

我剛碰到一位朋友，杰克·韋爾斯 (Jack Welch)，他在GE工作20年，從1982年擔(dān)任GE的CEO直到2002年，之后來到臺(tái)灣。

他是學(xué)習(xí)曲線的信仰者。GE有很多事業(yè)部門，他對他手下說，一定要在5年內(nèi)，成為你所在行業(yè)中數(shù)一數(shù)二的，如果做不到，我們就停止你的項(xiàng)目。

這是學(xué)習(xí)曲線的一個(gè)結(jié)論。最近我用學(xué)習(xí)曲線來降低價(jià)格?，F(xiàn)在大家的毛利率（gross margin）已經(jīng)不高了，要知道那時(shí)候德州儀器40%的毛利率，不算高，在半導(dǎo)體行業(yè)毛利率得到50%以上，這是最基本的。

因?yàn)橐逗芏噱X做研發(fā)，資產(chǎn)相當(dāng)集約，即使毛利率有50%，你的資本回報(bào)率并不高，這種都可以通過計(jì)算得出來。

但無論如何，40%已經(jīng)不高了，還要繼續(xù)降價(jià)，為什么？我的策略就是要讓競爭對手絕望。因?yàn)榈轮輧x器的成本已經(jīng)是最低了，只賺40%。我們現(xiàn)在繼續(xù)降價(jià)，還有學(xué)習(xí)曲線優(yōu)勢，競爭對手是沒有希望的，還是停止好。就像杰克·維爾斯講的，停止項(xiàng)目。

那時(shí)候我的策略很成功，但他們也有另一條出路，停止做TTL，轉(zhuǎn)做另一個(gè)技術(shù)MOS，就是英特爾一開始做的。那時(shí)英特爾既做TTL，也做MOS。幾年后，我在德州儀器，它做TTL絕望了，就專注于MOS，做得非常成功，持續(xù)50年。

現(xiàn)在英特爾新任CEO說，臺(tái)積電有學(xué)習(xí)曲線優(yōu)勢，所以做的比我們要好，我們也要學(xué)起來。所以，這其實(shí)就是一套理論。