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第二，產權經營是一項高度專業的工作，要求從業人員具有非常專業的訓練，不斷學習的能力和創新意識，并長期參與企業的治理。這樣的人才與出任政府官員所要求的素質截然不同，不能靠行政任命，只有靠市場來篩選。

第三，產權經營所涉及的企業兼并、重組及重大投資都是高度機密并要求迅速決策的工作，必須限定在企業董事會的小范圍內進行。按照國資委目前的規定，這些企業決策都要國資委來審批，其結果，不是泄漏機密就是貽誤機會，根本行不通。

有論者認為，國資委應該效法新加坡的“淡馬錫”公司成為大型國企的資本運營者。國資委在給自己定位時，很可能也有這樣的考量。但是，中國大型國企的規模和數量之大，包括的行業之廣，舉世僅有。世界上沒有任何一個資本經營公司有能力來運作產業跨度如此之廣，資本規模如此之大的中國大型國企。國資委給自己規定的是一項在實踐上根本無法承擔的使命。

另外，國資委以政府機構的角色來行使資本經營者的職能，也必然會造成政企不分、官僚主義等等弊端，這只會加劇國企效率低下的問題，不利于國企長遠發展，而且會對國企經營者主權造成損害。

我們認為，在考量國資委的工作定位時，應該把產權經營與對產權經營的行業管理區別開來。前者是指包括選擇項目、產權投資、選拔董事、治理受資企業以及變現退出等高度專業性的操作。而后者，即行業管理，則是指對產權資本這個行業的法規政策的制定及產權經營者監管等宏觀行為。顯然，國資委這樣的政府機構或許應該承擔某種行業管理的職能，但不應該是國有產權經營的職能。事實上，在資本市場和產權經營的行業管理這個領域，國資委是可以大顯身手的。

綜上所述，可知民營化和國資委化這兩種思路和主張在理論上都是源于對現代企業產權多元化社會化演變趨勢及其后果的認知失誤。產權多元化社會化是現代企業發展演變的大勢所趨，而所有者缺位是產權多元化社會化的必然產物。

據此，國企改革的正確思路和戰略選擇就應該是產權資本化和資本社會化，改革的重點則應該落實在選擇和培育有效的替身所有者。

培育我國產權經營者行業的初步構想

從培育替身所有者這一視角出發，國企產權改革的基本內容就是企業產權資本化，資本經營者多元化，資本社會化。

國企產權轉為社會化資本有三條途徑：

第一，國有資產轉變為社會資本：即通過將國企中的股權配置給社會公益機構，使公益機構行使產權所有者的全部職能，并以股權紅利和增值來支持相應的社會公益事業；與此同時，國家財政可以相應調減對這些機構的年度財政撥款，或者撥款的增長率。

教育、醫療、科研、環保、文化藝術、社會福利和公益慈善等公共事業是服務于社會最大多數人利益和需求的，這些公益事業在世界各國都不是全靠市場運作的，而需要公共財政的資助。

把大型國企的股權配置給這類公益事業單位，用本來應歸全民共享的國企利潤來支持為全民服務、讓全民受益的社會公共事業，是再理所當然不過的了。

這樣的改革，一方面可以減少國家對公共事業部門的財政支出，另一方面，對原來依賴國家財政撥款的這些公益機構來說，也有了一塊不受國家財政收支影響的、自主的收入來源，有助于它們從行政事業單位變成真正獨立的社會法人。

對全民來說，這是一次改革，永久受益；而從培育競爭性產權經營行業來說，這一改革的積極意義也是不言而喻的。

第二，國有資產轉變為國家所有的股權資本：即將企業的國有股權通過合約方式委托給專業產權經營公司去運作，定期進行終止結算，對委托期的產權增值，由國家和產權經營公司按預定合同規則進行分配。這樣，國企中的國有資產變成了國有股權資本；國資委考核產權經營者的資本管理能力，而產權經營公司代替國資委出任國企的股東和董事。

第三，將國有資產轉變為國家年金資本：即通過將國有產權出售變現為貨幣資本，再用貨幣資本對可以帶來固定收入的資產進行投資，從而使國家財政增加一項由資產產生的穩定的收入來源。

所謂年金資本，是指能產生穩定現金回報的投資，回報率不求高，而求穩，求現金分紅的穩定性。這正好是指能源、交通、電力、城市公用事業這類基礎設施的。現在，國家要在這些部門引入民營化，理由是資金問題。按照本報告的研究，這個觀點是有害的。基礎設施的回報率不能高；如果高了，制造業企業的成本就會增高，國際競爭力就會降低。

現在，國家一方面出口退稅，補貼工商企業；另一方面，又讓基礎設施自行定價，從水、電、路，到通訊、能源，全面漲價。其結果，不是自相矛盾嗎？

在國際競爭的環境下，國家支持自己的企業提高國際競爭力，是一個必要措施。但是直接的財政補貼，不符合WTO的原則，時間長了必起國際糾紛。因此，最好是把基礎設施的收費降低，不賺錢，這樣等于企業就得到了補貼。

如果（1）把產業企業的股本金賣掉，賣出來的現金轉變成為投資基金；（2）投資基金用于投資和回購基礎設施項目的股權；（3）然后把這些設施通過招標委托給專業公司進行運營管理，那么，既可實現國有資本的保值，也可使基礎設施的企業使用成本大大降低。

通過以上三個途徑的轉型，我們就會有如下的多元化和社會化的大型國企產權結構（圖）。

國企產權社會化應該區分的兩種類型，采取不同的方案

國企產權的社會化改革，要從不同大型國企的具體情況出發。從企業的業務性質來看，大型國企可分為兩類，一類是像中石油、中移動、寶鋼這樣有明確主營業務的產業企業；另一類則是像中信集團、招商局集團這樣跨部門多行業投資控股型企業。對于這兩類形態不同的國企，顯然應該采取不同的改革方案。

第一，對于主營業務突出的產業企業，產權改革的內容顯然是，按上述三個途徑轉變為不同的社會資本。

以寶鋼為例，我們匡算整個集團的市場凈值應在1000億元以上。按社會化資本的三種形式各占三分之一計，約330億元作為社會資本，配置給夠格的社會公益機構，并且相應調減對這些公益機構的財政撥款；約330億元委托給專業產權經營公司管理，追求其資本價值的長期增值；其余約330億元股權變現為現金，再購買可產生固定收入的基礎設施類資產，使其為國家財政產生相對穩定的年金收入。

第二，對于跨部門多行業的投資控股型企業，其產權改革的內容是雙重的，一方面是把企業經營的總部，轉型為專業的產權經營公司；另一方面，將其旗下控股的產業企業股權轉型為股權資本，經由國資委委托給改造形成的產權經營公司。

以招商局集團為例，先將招商局總部和其經營團隊，改造為專業的產權經營公司，比如招商資本管理有限公司；再將集團持有的招商銀行、招商證券、招商基建、招商輪船、招商地產等控股企業的股權，評估后協商作價，作為國有股權資本，簽約委托給新成立的招商資本管理有限公司。

國資委負責對其實施行業監督，而招商資本管理有限公司則對受托管理的上述股權，自主進行產權的資本運作；委托期滿（比如10年）時，進行股權清算，并按委托資本的增值情況對招商資本管理有限公司進行獎勵。這樣，在實體資產轉化為國有股權資本的同時，這類國企經營團隊原來擁有的資本經營和運作的專業能力，由于引入資本管理行業的激勵機制，將得到有效的發揮和放大這類企業有望成為我國產權經營行業的龍頭企業，為該行業在我國的崛起發揮主導作用。

國企產權的社會化改革急需產權經營行業的發展

培育和發展產權經營行業，對上述國企產權的社會化改革至關重要。按國企產權社會化的三種途徑，都要求國家把國有資本配置權委托出去。