久久久久精品免费福利电影,国产又黄又大又粗视频,A级毛片免费播放无码,人人妻人人爽人人澡欧美一区

阿里的運營：效率導向，執行力為王，B端C端并重

淘寶這個網站，很難做嗎？做一個大概花不了多少錢吧，就是需要準備很多服務器。歷史上，無數競爭對手這么想過，飛蛾撲火一樣地投向零售電商，絕大部分以失敗告終。他們沒有意識到：我們在瀏覽器或手機里看到的那個“淘寶”，只是龐大生態系統的一個終端。“手機淘寶”“手機天貓”的界面、功能設計當然很重要，可是并非決勝之地。

沒錯，做一個淘寶、天貓不難，難的是：吸引五花八門的海量商家入駐；創造各種消費場景，以吸引各種消費者；為商戶和消費者同時提供不間斷的支持服務；誘導消費者多花時間，從而多花錢。阿里基本不做自營，依賴第三方商家，所以最大的挑戰是：如何讓商家賺錢。

你還記得天貓每年要做多少次“購物節”嗎？“雙十一”“雙十二”當然是最重要的，還有“年貨節”、“3.8女王節”、“6.18大促”、“9.9大促”……辦一次購物節似乎很簡單，可是為什么京東首創的“618”遠遠不如阿里首創的“雙十一”那么熱門呢？因為，在阿里的購物節背后，是無數的鋪墊和支持：以“天貓小黑盒”“天貓U先”等為代表的新產品推送機制；以“超級品牌日”“超級粉絲日”“歡聚日”為代表的品牌形象工程；“猜你喜歡”“有好貨”“淘寶頭條”“必買清單”等基于興趣和算法的推廣功能。電商運營的秘訣，無非是水滴石穿，工夫全在平時。

當我們說“阿里擅長運營”時，我們其實在說兩件事情：在C端，阿里善于做市場活動、進行客戶服務；在B端，它善于吸引商家、處理合作伙伴關系。換句話說，阿里既能讓消費者心甘情愿地花錢，又能讓商戶賺到錢，同時還能給自己留下一份。要同時實現以上目標，無異于魔術師在空中玩三個球，一個都不能落地。由于業務環節太多、細節太重要，阿里必須組建一支思想統一、組織緊密、執行力強的隊伍。

舉個例子：為什么京東在第三方商家方面始終無法挑戰天貓？是因為阿里要求“二選一”嗎？不，是因為京東給商家的回報不夠理想——它的“泡泡”廣告平臺ROI低于阿里媽媽，購物節熱度不夠，用戶時長不足，給商戶帶來的流量和GMV增量也不足。要提高廣告平臺ROI，就要打通內部數據、提升技術水平；要提升購物節熱度，需要豐富的資源和經驗；要提升用戶時長，需要增加類似“淘寶直播”“淘寶頭條”這樣的功能……同時解決上述問題，對執行力的要求實在太高了。

整個“阿里系”都非常擅長市場推廣活動。如果你認為市場活動就是砸錢、沒有技術含量，那就是井底之蛙了。2019年春節，百度砸了10億紅包卻沒有留住多少用戶；2018年底，銀聯支付猛砸紅包也沒有改變市場格局。而支付寶在2018年的巨額補貼，卻確實帶來了約1億AAU（年活用戶）的增長；淘寶通過贊助春晚等一系列活動，也成功實現了渠道下沉。砸錢不難，難的是成本收益核算；補貼必須與其他市場活動構成一個整體。例如，進入2019年，支付寶的補貼力度總體上在縮減，重點指向刷臉支付，既補貼用戶也補貼商戶——這就是有智慧的砸錢。

阿里做任何市場活動，都離不開商家的合作。我們很難想象，“雙十一”離開商家提供的大量優惠、返券活動會是什么樣；餓了么需要商戶配合打折；淘票票接入了許多銀行卡的立減項目。電商和O2O的運營之所以遠比網游、視頻的運營更復雜，就是因為利益相關方太多、步調很難一致。以“雙十一”為例，許多品牌方做的活動是無利可圖的，阿里必須以“長遠的流量”補償“現在的讓利”；如果品牌方始終不愿參加，或者參加力度不夠，又該如何說服？其中的奧秘，顯然不是我們坐在辦公室里能參透的。

要保持“阿里系”電商的長期吸引力，就必須維護商家的多樣性。京東、拼多多是買東西的好地方，但是淘寶是用來逛的地方，用戶花的時間長了，花的錢也就多了。淘寶能用來逛，離不開“淘寶直播”等內容功能，更離不開千千萬萬個垂直商家，就像我們走街串巷偶爾能發現的特色小店。已經開辦三年的“淘寶造物節”，就是給這些潮人、原創、腦洞賣家的舞臺。如果阿里運營能夠保證B端賣家獲得足夠的流量、客服和基礎設施支持，那么賣家就能集中精力提高商品質量和豐富度了。

既然阿里的成功在很大程度上來自與B端商家合作的能力，能不能復制這種能力呢？其實，已經有人在復制了，但是這些復制者大多出身阿里——滴滴、易到、美團點評、趕集、去哪兒……它們都有（或者有過）來自“阿里地推團隊”的高管，這個團隊的另一個名字叫“阿里中供鐵軍”。在B2B業務大發展的時期，“中供鐵軍”以頑強的地推掃樓方式，簽下了大批企業客戶，親身了解和滿足它們的需求。近年來，“中供鐵軍”的地位和作用在淡化，但是它的“地推精神”已經擴散到整個“阿里系”：支付寶有龐大的地推團隊（微信支付沒有），餓了么、口碑網也有；淘寶對農村的滲透早在2010年就已開始；在新零售領域，阿里直接深入無數個門店。

看起來，“阿里的運營”在砸錢的部分比較符合互聯網的氣質，在其他部分完全不符合人們對互聯網的定義：地推是互聯網嗎？客服是互聯網嗎？O2O是互聯網嗎？新零售是互聯網嗎？像，又不像。運營，在本質上都是細節、都是臟活累活；運營不需要天才，而需要韌性和一致性。所以，阿里才會建立“政委機制”，才會把“價值觀”列為第一優先，才會采納中央集權體系，才會有強大的技術中臺。一切都是自然發生的！

市場上從不缺少阿里的挑戰者。然而，無論是當年的京東、唯品會，還是現在的拼多多、美團、微信電商體系，在擴張到一定規模之后，都要面臨一個問題：阿里的運營很難超越，尤其不可能在短期內超越，因為它沒有什么“秘訣”。隨著GMV擴大、品牌形象提升，運營體系就能自然完善嗎？從阿里挖人就能學到運營體系嗎？能夠以流量和產品端的優勢，抵消運營的劣勢嗎？從歷史經驗看，答案都是否定的。